Artikel

Udviklingsforløb

Udviklingsforløb

Udviklingsforløb

Udviklingsforløb

Strategi har brug for den rette organisering

Strategi har brug for den rette organisering

Keywords

Keywords

Keywords

Keywords

Keywords

Organisationsdesign, strategi

Strategi har brug for den rette organisering

Strategi har brug for den rette organisering

Strategi har brug for den rette organisering

Strategi har brug for den rette organisering

Strategi har brug for den rette organisering

Marianne Livijn

Chefkonsulent og ph.d., UKON

Chefkonsulent og ph.d., UKON

Chefkonsulent og ph.d., UKON

Chefkonsulent og ph.d., UKON

Marianne Livijn

Marianne Livijn

Marianne Livijn

Marianne Livijn

+45 40 95 73 70
ml@ukon.dk

+45 40 95 73 70
ml@ukon.dk

+45 40 95 73 70
ml@ukon.dk

+45 40 95 73 70
ml@ukon.dk

+45 40 95 73 70
ml@ukon.dk

Ulrik

Chefkonsulent og partner, UKON

Chefkonsulent og partner, UKON

Chefkonsulent og partner, UKON

Ulrik Toft

Ulrik Toft

Ulrik Toft

Ulrik Toft

Ulrik Toft

+45 23 20 80 47
ut@ukon.dk

+45 23 20 80 47
ut@ukon.dk

+45 23 20 80 47
ut@ukon.dk

+45 23 20 80 47
ut@ukon.dk

+45 23 20 80 47
ut@ukon.dk

Af Marianne Livijn og Ulrik Toft. Artiklen er tidligere bragt i magasinet HR Chefen. 

Af Marianne Livijn, Chefkonsulent og ph.d., og Ulrik Toft, Chefkonsulent og partner, UKON. Artiklen er tidligere bragt i magasinet HR Chefen. 

Af Marianne Livijn, Chefkonsulent og ph.d., og Ulrik Toft, Chefkonsulent og partner, UKON. Artiklen er tidligere bragt i magasinet HR Chefen. 

Af Marianne Livijn, Chefkonsulent og ph.d., og Ulrik Toft, Chefkonsulent og partner, UKON. Artiklen er tidligere bragt i magasinet HR Chefen. 

 

 

 

Hånden på hjertet; hvor god er din organisation til at gøre strategi meningsfuld og omsætte den til konkret handling? I denne artikel bryder vi med forældede forståelser af strategi, der spænder ben for mange organisationer. Vi tilbyder i stedet tidssvarende forståelser af strategiimplementering og giver konkrete værktøjer til at analysere og udvikle jeres organisationsdesign, som er motoren for, at strategien kan leve.
 
400 globale CEO´er afgrænser i en undersøgelse fra Harvard Business Review strategiimplementering som den største udfordring for ledere. 75 % af de adspurgte savner redskaber til at løfte denne opgave (Sull, Homkes & Sull, 2015). Samme tendens viser der sig i de offentlige og private organisationer, vi rådgiver med henblik på at gøre strategier meningsfulde og omsættelige.
 
Det er ikke noget nyt fænomen, at organisationer har vanskeligt ved at implementere deres strategi. Der er skrevet rigtig meget om emnet og lavet talrige undersøgelser, der giver deres bud på executional excellence (Bregman, 2017). Derfor er det tankevækkende, at det fortsat er et af de emner, ledere føler sig dårligst rustet til. Vores vinkel på dette paradoks er, at både praktikere og forskere risikerer at anskue strategiimplementering i et forældet perspektiv, der måske matchede et webersk bureaukrati, men ikke klinger med moderne organisationers forandringshastighed og medarbejderes mindset.


 
Fra gamle til nye forståelser
Myter bliver ikke til sandhed, uagtet de fortælles igen og igen. Med afsæt i undersøgelsen fra Harvard Business Review tager vi nedenfor afsked med 3 sejlivede myter om strategiimplementering og præsenterer samtidig forfriskende perspektiver.


 
Myte 1:
Eksekvering er lig med oversættelse af strategi til handleplaner på alle niveauer i organisationen.
 
Nej, det er det ikke. Til trods for at målene er klare og bredt distribueret, ressourcerne tilstrækkelige og vidensniveauet højt, hører succesfuld implementering til sjældenhederne.
Hvorfor? Fordi tilliden på tværs i organisationen er lav. Undersøgelsen viste, at tilliden generelt var høj opadtil og nedadtil, men til siden var den ikke højere end til eksterne leverandører (Sull et al., 2015). Resultatet er tydeligt. Manglende tillid skaber adfærd præget af forliste forretningsmuligheder, gentagelser frem for innovation samt destruktive konflikttrapper.
 
Her kommer organisationsdesignet ind i billedet. Når nu megen implementering af strategi strander på underskud af horisontal sammenhængskraft, er det værd at undersøge, hvordan systemet er skruet sammen på dette område. Altså, hvilke utilsigtede incitamenter eksisterer der, siden der sker kortslutninger i tilliden på tværs? Det kan handle om ufuldstændige værdikæder, modarbejdskultur, uafstemt ledelse, forkerte belønningssystemer etc. HR er nødt til at være skarp her i forhold til analyse, diagnosticering og medicinering. Ellers gentager historien sig blot.
 


Myte 2:
Eksekvering af strategi skriger på disciplin og vedholdenhed til at gennemføre planen
 
Nej, måske ligefrem tværtimod. Strategi- og handleplaner, langsigtede forudsigelser og stram opfølgning er yndlingsværktøjerne i ledernes værktøjskasser for eksekvering. Men der er forskel på at tegne søkort og føre skib.
 
Frem for blindt at omsætte strategien 1:1, er det vores erfaring, at der er meget forretningsværdi hentet i at opøve organisationens agilitet. Herunder, evne at løbende tilpasse sig skiftende omstændigheder, flytte rundt på indsatsområder, personaleressourcer, investeringer og villighed til at lukke ned for trætte vækstområder. Man kan altså være nødt til at skifte kurs midt i årshjulet, fordi den omskiftelige virkelighed kalder på noget andet.
 
Indrømmet; det kræver mod at udfordre strategiplanen, som direktionen har udarbejdet i elfenbenstårnet. Omvendt har organisationer med modige medarbejdere og ledere nydt godt af udfordrede og gentænkte strategier. De har erfaret, at ledermusklens størrelse afhænger af, hvor mange der påtager sig aktivt medansvar for at kvalificere retning, koordinering og commitment. Ikke i.f.m. skåltaler og det årlige strategiseminar, men hver dag henover sæsonen.
 


Myte 3:
Performancekultur er motoren for eksekvering

Man skal være varsom med, hvad man måler på, hvordan man belønner og hvilken kultur, man sammen udvikler. Resultatet fra undersøgelsen peger på, at flertallet af virksomheder måler performance overvejende på den enkeltes evne til at holde sit budget, nå sine salgstal og skabe sort bundlinje. Oftest baseret på sidste regnskabsår. Derimod bliver de i ringe grad målt på samarbejdsevne, innovative projektideer eller omstillingsdygtighed (Sull et al., 2015).
 
HR skal udfordre her. Hvis ovenstående udgør logikken, hvilke potentialer, kompetencer og incitamenter udvikler vi så? Og hvad går vi glip af? Det skal være transparent og må meget gerne kunne aflæses tydeligt i strategipapirerne.


Kobling af strategi og organisationsdesign
En væsentlig præmis for ovenstående pointer er, at ledere på alle niveauer spiller en rolle i at få strategien til at leve. Det er afgørende, at ledere og medarbejdere ikke pseudo-agtigt tager strategien til sig, men aktivt forholder sig til, hvordan den får vinger at flyve med i det område, de er ansvarlige for.
 
Det bringer os til en vigtig organisatorisk pointe, som ikke fremgår klart af Harvard undersøgelsen. Ofte bliver strategi og implementering ikke tænkt ind i et organisatorisk design. Det er en skam, for selv de bedste strategier strander, når de møder den organisatoriske virkelighed. Det bliver svært at lykkes med at få medarbejderne til at arbejde tværfagligt, hvis belønningssystemerne honorerer monofaglighed, få salg og produktion til at samarbejde, hvis rammerne ikke er sat op til det, eller få regnskabsmedarbejderne til at arbejde tættere på forretningen, hvis de ikke forstår, hvad det betyder og ikke har kompetencerne til det.    
 


Skab infrastrukturen for at strategien kan leve
Ifølge den amerikanske organisationsteoretiker, Jay Galbraith (2014), bør enhver strategiproces betragtes i en sammenhæng mellem fem grundlæggende designelementer, som kan regulere adfærd i organisationen:


 

 

 

Hånden på hjertet; hvor god er din organisation til at gøre strategi meningsfuld og omsætte den til konkret handling? I denne artikel bryder vi med forældede forståelser af strategi, der spænder ben for mange organisationer. Vi tilbyder i stedet tidssvarende forståelser af strategiimplementering og giver konkrete værktøjer til at analysere og udvikle jeres organisationsdesign, som er motoren for, at strategien kan leve.
 
400 globale CEO´er afgrænser i en undersøgelse fra Harvard Business Review strategiimplementering som den største udfordring for ledere. 75 % af de adspurgte savner redskaber til at løfte denne opgave (Sull, Homkes & Sull, 2015).Samme tendens viser der sig i de offentlige og private organisationer, vi rådgiver med henblik på at gøre strategier meningsfulde og omsættelige.
 
Det er ikke noget nyt fænomen, at organisationer har vanskeligt ved at implementere deres strategi. Der er skrevet rigtig meget om emnet og lavet talrige undersøgelser, der giver deres bud på executional excellence (Bregman, 2017). Derfor er det tankevækkende, at det fortsat er et af de emner, ledere føler sig dårligst rustet til. Vores vinkel på dette paradoks er, at både praktikere og forskere risikerer at anskue strategiimplementering i et forældet perspektiv, der måske matchede et webersk bureaukrati, men ikke klinger med moderne organisationers forandringshastighed og medarbejderes mindset.
 
Fra gamle til nye forståelser
Myter bliver ikke til sandhed, uagtet de fortælles igen og igen. Med afsæt i undersøgelsen fra Harvard Business Review tager vi nedenfor afsked med 3 sejlivede myter om strategiimplementering og præsenterer samtidig forfriskende perspektiver.


 
Myte 1:
Eksekvering er lig med oversættelse af strategi til
handleplaner på alle niveauer i organisationen.
 
Nej, det er det ikke. Til trods for at målene er klare og bredt distribueret, ressourcerne tilstrækkelige og vidensniveauet højt, hører succesfuld implementering til sjældenhederne.
Hvorfor? Fordi tilliden på tværs i organisationen er lav. Undersøgelsen viste, at tilliden generelt var høj opadtil og nedadtil, men til siden var den ikke højere end til eksterne leverandører (Sull et al., 2015). Resultatet er tydeligt. Manglende tillid skaber adfærd præget af forliste forretningsmuligheder, gentagelser frem for innovation samt destruktive konflikttrapper.
 
Her kommer organisationsdesignet ind i billedet. Når nu megen implementering af strategi strander på underskud af horisontal sammenhængskraft, er det værd at undersøge, hvordan systemet er skruet sammen på dette område. Altså, hvilke utilsigtede incitamenter eksisterer der, siden der sker kortslutninger i tilliden på tværs? Det kan handle om ufuldstændige værdikæder, modarbejdskultur, uafstemt ledelse, forkerte belønningssystemer etc. HR er nødt til at være skarp her i forhold til analyse, diagnosticering og medicinering. Ellers gentager historien sig blot.
 


Myte 2:
Eksekvering af strategi skriger på disciplin og vedholdenhed til at gennemføre planen
 
Nej, måske ligefrem tværtimod. Strategi- og handleplaner, langsigtede forudsigelser og stram opfølgning er yndlingsværktøjerne i ledernes værktøjskasser for eksekvering. Men der er forskel på at tegne søkort og føre skib.
 
Frem for blindt at omsætte strategien 1:1, er et vores erfaring, at der er meget forretningsværdi hentet i at opøve organisationens agilitet. Herunder, evne at løbende tilpasse sig skiftende omstændigheder, flytte rundt på indsatsområder, personaleressourcer, investeringer og villighed til at lukke ned for trætte vækstområder. Man kan altså være nødt til at skifte kurs midt årshjulet, fordi den omskiftelige virkelighed kalder på noget andet.
 
Indrømmet; det kræver mod at udfordre strategiplanen, som direktionen har udarbejdet i elfenbenstårnet. Omvendt har organisationer med modige medarbejdere og ledere nydt godt af udfordrede og gentænkte strategier. De har erfaret, at ledermusklens størrelse afhænger af, hvor mange der påtager sig aktivt medansvar for at kvalificere retning, koordinering og commitment. Ikke i.f.m. skåltaler og det årlige strategiseminar, men hver dag henover sæsonen.
 


Myte 3:
Performance kultur er motoren for eksekvering

Man skal være varsom med, hvad man måler på, hvordan man belønner og hvilken kultur, man sammen udvikler. Resultatet fra undersøgelsen peger på, at flertallet af virksomheder måler performance overvejende på den enkeltes evne til at holde sit budget, nå sine salgstal og skabe sort bundlinje. Oftest baseret på sidste regnskabsår. Derimod bliver de i ringe grad målt på samarbejdsevne, innovative projektideer eller omstillingsdygtighed (Sull et al., 2015).
 
HR skal udfordre her. Hvis ovenstående udgør logikken, hvilke potentialer, kompetencer og incitamenter udvikler vi så? Og hvad går vi glip af? Det skal være transparent og må meget gerne kunne aflæses tydeligt i strategipapirerne.
Kobling af strategi og organisationsdesign
En væsentlig præmis for ovenstående pointer er, at ledere på alle niveauer spiller en rolle i at få strategien til at leve. Det er afgørende, at ledere og medarbejdere ikke psedo-agtigt tager strategien til sig, men aktivt forholder sig til, hvordan den får vinger at flyve med i det område, de er ansvarlige for.
 
Det bringer os til en vigtig organisatorisk pointe, som ikke fremgår klart af Harvard undersøgelsen. Ofte bliver strategi og implementering ikke tænkt ind i et organisatorisk design. Det er en skam, for selv de bedste strategier strander, når de møder den organisatoriske virkelighed. Det bliver svært at lykkes med at få medarbejderne til at arbejde tværfagligt, hvis belønningssystemerne honorerer monofaglighed, få salg og produktion til at samarbejde, hvis rammerne ikke er sat op til det, eller få regnskabsmedarbejderne til at arbejde tættere på forretningen, hvis de ikke forstår hvad det betyder og ikke har kompetencerne til det.    
 


Skab infrastrukturen for at strategien kan leve
Ifølge den amerikanske organisationsteoretiker, Jay Galbraith (2014), bør enhver strategiproces betragtes i en sammenhæng mellem fem grundlæggende designelementer, som kan regulere adfærd i organisationen:

 

 

 

 

 

 

Hånden på hjertet; hvor god er din organisation til at gøre strategi meningsfuld og omsætte den til konkret handling? I denne artikel bryder vi med forældede forståelser af strategi, der spænder ben for mange organisationer. Vi tilbyder i stedet tidssvarende forståelser af strategiimplementering og giver konkrete værktøjer til at analysere og udvikle jeres organisationsdesign, som er motoren for, at strategien kan leve.
 
400 globale CEO´er afgrænser i en undersøgelse fra Harvard Business Review strategiimplementering som den største udfordring for ledere. 75 % af de adspurgte savner redskaber til at løfte denne opgave (Sull, Homkes & Sull, 2015).Samme tendens viser der sig i de offentlige og private organisationer, vi rådgiver med henblik på at gøre strategier meningsfulde og omsættelige.
 
Det er ikke noget nyt fænomen, at organisationer har vanskeligt ved at implementere deres strategi. Der er skrevet rigtig meget om emnet og lavet talrige undersøgelser, der giver deres bud på executional excellence (Bregman, 2017). Derfor er det tankevækkende, at det fortsat er et af de emner, ledere føler sig dårligst rustet til. Vores vinkel på dette paradoks er, at både praktikere og forskere risikerer at anskue strategiimplementering i et forældet perspektiv, der måske matchede et webersk bureaukrati, men ikke klinger med moderne organisationers forandringshastighed og medarbejderes mindset.
 
Fra gamle til nye forståelser
Myter bliver ikke til sandhed uagtet de fortælles igen og igen. Medafsæt i undersøgelsen fra Harvard Business Review tager vi nedenfor afsked med 3 sejlivede myter om strategiimplementering og præsenterer samtidig forfriskende perspektiver.


 
Myte 1:
Eksekvering er lig med oversættelse af strategi til
handleplaner på alle niveauer i organisationen.
 
Nej, det er det ikke. Til trods for at målene er klare og bredt distribueret, ressourcerne tilstrækkelige og vidensniveauet højt, hører succesfuld implementering til sjældenhederne.
Hvorfor? Fordi tilliden på tværs i organisationen er lav. Undersøgelsen viste, at tilliden generelt var høj opadtil og nedadtil, men til siden var den ikke højere end til eksterne leverandører (Sull et al., 2015). Resultatet er tydeligt. Manglende tillid skaber adfærd præget af forliste forretningsmuligheder, gentagelser frem for innovation samt destruktive konflikttrapper.
 
Her kommer organisationsdesignet ind i billedet. Når nu megen implementering af strategi strander på underskud af horisontal sammenhængskraft, er det værd at undersøge, hvordan systemet er skruet sammen på dette område. Altså, hvilke utilsigtede incitamenter eksisterer der, siden der sker kortslutninger i tilliden på tværs? Det kan handle om ufuldstændige værdikæder, modarbejdskultur, uafstemt ledelse, forkerte belønningssystemer etc. HR er nødt til at være skarp her i forhold til analyse, diagnosticering og medicinering. Ellers gentager historien sig blot.
 


Myte 2:
Eksekvering af strategi skriger på disciplin og vedholdenhed til at gennemføre planen
 
Nej, måske ligefrem tværtimod. Strategi- og handleplaner, langsigtede forudsigelser og stram opfølgning er yndlingsværktøjerne i ledernes værktøjskasser for eksekvering. Men der er forskel på at tegne søkort og føre skib.
 
Frem for blindt at omsætte strategien 1:1, er et vores erfaring, at der er meget forretningsværdi hentet i at opøve organisationens agilitet. Herunder, evne at løbende tilpasse sig skiftende omstændigheder, flytte rundt på indsatsområder, personaleressourcer, investeringer og villighed til at lukke ned for trætte vækstområder. Man kan altså være nødt til at skifte kurs midt årshjulet, fordi den omskiftelige virkelighed kalder på noget andet.
 
Indrømmet; det kræver mod at udfordre strategiplanen, som direktionen har udarbejdet i elfenbenstårnet. Omvendt har organisationer med modige medarbejdere og ledere nydt godt af udfordrede og gentænkte strategier. De har erfaret, at ledermusklens størrelse afhænger af, hvor mange der påtager sig aktivt medansvar for at kvalificere retning, koordinering og commitment. Ikke i.f.m. skåltaler og det årlige strategiseminar, men hver dag henover sæsonen.
 


Myte 3:
Performance kultur er motoren for eksekvering

Man skal være varsom med, hvad man måler på, hvordan man belønner og hvilken kultur, man sammen udvikler. Resultatet fra undersøgelsen peger på, at flertallet af virksomheder måler performance overvejende på den enkeltes evne til at holde sit budget, nå sine salgstal og skabe sort bundlinje. Oftest baseret på sidste regnskabsår. Derimod bliver de i ringe grad målt på samarbejdsevne, innovative projektideer eller omstillingsdygtighed (Sull et al., 2015).
 
HR skal udfordre her. Hvis ovenstående udgør logikken, hvilke potentialer, kompetencer og incitamenter udvikler vi så? Og hvad går vi glip af? Det skal være transparent og må meget gerne kunne aflæses tydeligt i strategipapirerne.
Kobling af strategi og organisationsdesign
En væsentlig præmis for ovenstående pointer er, at ledere på alle niveauer spiller en rolle i at få strategien til at leve. Det er afgørende, at ledere og medarbejdere ikke psedo-agtigt tager strategien til sig, men aktivt forholder sig til, hvordan den får vinger at flyve med i det område, de er ansvarlige for.
 
Det bringer os til en vigtig organisatorisk pointe, som ikke fremgår klart af Harvard undersøgelsen. Ofte bliver strategi og implementering ikke tænkt ind i et organisatorisk design. Det er en skam, for selv de bedste strategier strander, når de møder den organisatoriske virkelighed. Det bliver svært at lykkes med at få medarbejderne til at arbejde tværfagligt, hvis belønningssystemerne honorerer monofaglighed, få salg og produktion til at samarbejde, hvis rammerne ikke er sat op til det, eller få regnskabsmedarbejderne til at arbejde tættere på forretningen, hvis de ikke forstår hvad det betyder og ikke har kompetencerne til det.    
 


Skab infrastrukturen for at strategien kan leve
Ifølge den amerikanske organisationsteoretiker, Jay Galbraith (2014), bør enhver strategiproces betragtes i en sammenhæng mellem fem grundlæggende designelementer, som kan regulere adfærd i organisationen:

 

 

 

 

Hånden på hjertet; hvor god er din organisation til at gøre strategi meningsfuld og omsætte den til konkret handling? I denne artikel bryder vi med forældede forståelser af strategi, der spænder ben for mange organisationer. Vi tilbyder i stedet tidssvarende forståelser af strategiimplementering og giver konkrete værktøjer til at analysere og udvikle jeres organisationsdesign, som er motoren for, at strategien kan leve.
 
400 globale CEO´er afgrænser i en undersøgelse fra Harvard Business Review strategiimplementering som den største udfordring for ledere. 75 % af de adspurgte savner redskaber til at løfte denne opgave (Sull, Homkes & Sull, 2015).Samme tendens viser der sig i de offentlige og private organisationer, vi rådgiver med henblik på at gøre strategier meningsfulde og omsættelige.
 
Det er ikke noget nyt fænomen, at organisationer har vanskeligt ved at implementere deres strategi. Der er skrevet rigtig meget om emnet og lavet talrige undersøgelser, der giver deres bud på executional excellence (Bregman, 2017). Derfor er det tankevækkende, at det fortsat er et af de emner, ledere føler sig dårligst rustet til. Vores vinkel på dette paradoks er, at både praktikere og forskere risikerer at anskue strategiimplementering i et forældet perspektiv, der måske matchede et webersk bureaukrati, men ikke klinger med moderne organisationers forandringshastighed og medarbejderes mindset.
 
Fra gamle til nye forståelser
Myter bliver ikke til sandhed uagtet de fortælles igen og igen. Medafsæt i undersøgelsen fra Harvard Business Review tager vi nedenfor afsked med 3 sejlivede myter om strategiimplementering og præsenterer samtidig forfriskende perspektiver.


 
Myte 1:
Eksekvering er lig med oversættelse af strategi til
handleplaner på alle niveauer i organisationen.
 
Nej, det er det ikke. Til trods for at målene er klare og bredt distribueret, ressourcerne tilstrækkelige og vidensniveauet højt, hører succesfuld implementering til sjældenhederne.
Hvorfor? Fordi tilliden på tværs i organisationen er lav. Undersøgelsen viste, at tilliden generelt var høj opadtil og nedadtil, men til siden var den ikke højere end til eksterne leverandører (Sull et al., 2015). Resultatet er tydeligt. Manglende tillid skaber adfærd præget af forliste forretningsmuligheder, gentagelser frem for innovation samt destruktive konflikttrapper.
 
Her kommer organisationsdesignet ind i billedet. Når nu megen implementering af strategi strander på underskud af horisontal sammenhængskraft, er det værd at undersøge, hvordan systemet er skruet sammen på dette område. Altså, hvilke utilsigtede incitamenter eksisterer der, siden der sker kortslutninger i tilliden på tværs? Det kan handle om ufuldstændige værdikæder, modarbejdskultur, uafstemt ledelse, forkerte belønningssystemer etc. HR er nødt til at være skarp her i forhold til analyse, diagnosticering og medicinering. Ellers gentager historien sig blot.
 


Myte 2:
Eksekvering af strategi skriger på disciplin og vedholdenhed til at gennemføre planen
 
Nej, måske ligefrem tværtimod. Strategi- og handleplaner, langsigtede forudsigelser og stram opfølgning er yndlingsværktøjerne i ledernes værktøjskasser for eksekvering. Men der er forskel på at tegne søkort og føre skib.
 
Frem for blindt at omsætte strategien 1:1, er et vores erfaring, at der er meget forretningsværdi hentet i at opøve organisationens agilitet. Herunder, evne at løbende tilpasse sig skiftende omstændigheder, flytte rundt på indsatsområder, personaleressourcer, investeringer og villighed til at lukke ned for trætte vækstområder. Man kan altså være nødt til at skifte kurs midt årshjulet, fordi den omskiftelige virkelighed kalder på noget andet.
 
Indrømmet; det kræver mod at udfordre strategiplanen, som direktionen har udarbejdet i elfenbenstårnet. Omvendt har organisationer med modige medarbejdere og ledere nydt godt af udfordrede og gentænkte strategier. De har erfaret, at ledermusklens størrelse afhænger af, hvor mange der påtager sig aktivt medansvar for at kvalificere retning, koordinering og commitment. Ikke i.f.m. skåltaler og det årlige strategiseminar, men hver dag henover sæsonen.
 


Myte 3:
Performance kultur er motoren for eksekvering

Man skal være varsom med, hvad man måler på, hvordan man belønner og hvilken kultur, man sammen udvikler. Resultatet fra undersøgelsen peger på, at flertallet af virksomheder måler performance overvejende på den enkeltes evne til at holde sit budget, nå sine salgstal og skabe sort bundlinje. Oftest baseret på sidste regnskabsår. Derimod bliver de i ringe grad målt på samarbejdsevne, innovative projektideer eller omstillingsdygtighed (Sull et al., 2015).
 
HR skal udfordre her. Hvis ovenstående udgør logikken, hvilke potentialer, kompetencer og incitamenter udvikler vi så? Og hvad går vi glip af? Det skal være transparent og må meget gerne kunne aflæses tydeligt i strategipapirerne.
Kobling af strategi og organisationsdesign
En væsentlig præmis for ovenstående pointer er, at ledere på alle niveauer spiller en rolle i at få strategien til at leve. Det er afgørende, at ledere og medarbejdere ikke psedo-agtigt tager strategien til sig, men aktivt forholder sig til, hvordan den får vinger at flyve med i det område, de er ansvarlige for.
 
Det bringer os til en vigtig organisatorisk pointe, som ikke fremgår klart af Harvard undersøgelsen. Ofte bliver strategi og implementering ikke tænkt ind i et organisatorisk design. Det er en skam, for selv de bedste strategier strander, når de møder den organisatoriske virkelighed. Det bliver svært at lykkes med at få medarbejderne til at arbejde tværfagligt, hvis belønningssystemerne honorerer monofaglighed, få salg og produktion til at samarbejde, hvis rammerne ikke er sat op til det, eller få regnskabsmedarbejderne til at arbejde tættere på forretningen, hvis de ikke forstår hvad det betyder og ikke har kompetencerne til det.    
 


Skab infrastrukturen for at strategien kan leve
Ifølge den amerikanske organisationsteoretiker, Jay Galbraith (2014), bør enhver strategiproces betragtes i en sammenhæng mellem fem grundlæggende designelementer, som kan regulere adfærd i organisationen:

 

  

 

Hånden på hjertet; hvor god er din organisation til at gøre strategi meningsfuld og omsætte den til konkret handling? I denne artikel bryder vi med forældede forståelser af strategi, der spænder ben for mange organisationer. Vi tilbyder i stedet tidssvarende forståelser af strategiimplementering og giver konkrete værktøjer til at analysere og udvikle jeres organisationsdesign, som er motoren for, at strategien kan leve.
 
400 globale CEO´er afgrænser i en undersøgelse fra Harvard Business Review strategiimplementering som den største udfordring for ledere. 75 % af de adspurgte savner redskaber til at løfte denne opgave (Sull, Homkes & Sull, 2015). Samme tendens viser der sig i de offentlige og private organisationer, vi rådgiver med henblik på at gøre strategier meningsfulde og omsættelige.
 
Det er ikke noget nyt fænomen, at organisationer har vanskeligt ved at implementere deres strategi. Der er skrevet rigtig meget om emnet og lavet talrige undersøgelser, der giver deres bud på executional excellence (Bregman, 2017). Derfor er det tankevækkende, at det fortsat er et af de emner, ledere føler sig dårligst rustet til. Vores vinkel på dette paradoks er, at både praktikere og forskere risikerer at anskue strategiimplementering i et forældet perspektiv, der måske matchede et webersk bureaukrati, men ikke klinger med moderne organisationers forandringshastighed og medarbejderes mindset.
 
Fra gamle til nye forståelser
Myter bliver ikke til sandhed uagtet de fortælles igen og igen. Medafsæt i undersøgelsen fra Harvard Business Review tager vi nedenfor afsked med 3 sejlivede myter om strategiimplementering og præsenterer samtidig forfriskende perspektiver.


 
Myte 1:
Eksekvering er lig med oversættelse af strategi til handleplaner på alle niveauer i organisationen.
 
Nej, det er det ikke. Til trods for at målene er klare og bredt distribueret, ressourcerne tilstrækkelige og vidensniveauet højt, hører succesfuld implementering til sjældenhederne.
Hvorfor? Fordi tilliden på tværs i organisationen er lav. Undersøgelsen viste, at tilliden generelt var høj opadtil og nedadtil, men til siden var den ikke højere end til eksterne leverandører (Sull et al., 2015). Resultatet er tydeligt. Manglende tillid skaber adfærd præget af forliste forretningsmuligheder, gentagelser frem for innovation samt destruktive konflikttrapper.
 
Her kommer organisationsdesignet ind i billedet. Når nu megen implementering af strategi strander på underskud af horisontal sammenhængskraft, er det værd at undersøge, hvordan systemet er skruet sammen på dette område. Altså, hvilke utilsigtede incitamenter eksisterer der, siden der sker kortslutninger i tilliden på tværs? Det kan handle om ufuldstændige værdikæder, modarbejdskultur, uafstemt ledelse, forkerte belønningssystemer etc. HR er nødt til at være skarp her i forhold til analyse, diagnosticering og medicinering. Ellers gentager historien sig blot.
 


Myte 2:
Eksekvering af strategi skriger på disciplin og vedholdenhed til at gennemføre planen
 
Nej, måske ligefrem tværtimod. Strategi- og handleplaner, langsigtede forudsigelser og stram opfølgning er yndlingsværktøjerne i ledernes værktøjskasser for eksekvering. Men der er forskel på at tegne søkort og føre skib.
 
Frem for blindt at omsætte strategien 1:1, er det vores erfaring, at der er meget forretningsværdi hentet i at opøve organisationens agilitet. Herunder, evne at løbende tilpasse sig skiftende omstændigheder, flytte rundt på indsatsområder, personaleressourcer, investeringer og villighed til at lukke ned for trætte vækstområder. Man kan altså være nødt til at skifte kurs midt årshjulet, fordi den omskiftelige virkelighed kalder på noget andet.
 
Indrømmet; det kræver mod at udfordre strategiplanen, som direktionen har udarbejdet i elfenbenstårnet. Omvendt har organisationer med modige medarbejdere og ledere nydt godt af udfordrede og gentænkte strategier. De har erfaret, at ledermusklens størrelse afhænger af, hvor mange der påtager sig aktivt medansvar for at kvalificere retning, koordinering og commitment. Ikke i.f.m. skåltaler og det årlige strategiseminar, men hver dag henover sæsonen.
 


Myte 3:
Performancekultur er motoren for eksekvering

Man skal være varsom med, hvad man måler på, hvordan man belønner og hvilken kultur, man sammen udvikler. Resultatet fra undersøgelsen peger på, at flertallet af virksomheder måler performance overvejende på den enkeltes evne til at holde sit budget, nå sine salgstal og skabe sort bundlinje. Oftest baseret på sidste regnskabsår. Derimod bliver de i ringe grad målt på samarbejdsevne, innovative projektideer eller omstillingsdygtighed (Sull et al., 2015).
 
HR skal udfordre her. Hvis ovenstående udgør logikken, hvilke potentialer, kompetencer og incitamenter udvikler vi så? Og hvad går vi glip af? Det skal være transparent og må meget gerne kunne aflæses tydeligt i strategipapirerne.
Kobling af strategi og organisationsdesign
En væsentlig præmis for ovenstående pointer er, at ledere på alle niveauer spiller en rolle i at få strategien til at leve. Det er afgørende, at ledere og medarbejdere ikke pseudo-agtigt tager strategien til sig, men aktivt forholder sig til, hvordan den får vinger at flyve med i det område, de er ansvarlige for.
 
Det bringer os til en vigtig organisatorisk pointe, som ikke fremgår klart af Harvard undersøgelsen. Ofte bliver strategi og implementering ikke tænkt ind i et organisatorisk design. Det er en skam, for selv de bedste strategier strander, når de møder den organisatoriske virkelighed. Det bliver svært at lykkes med at få medarbejderne til at arbejde tværfagligt, hvis belønningssystemerne honorerer monofaglighed, få salg og produktion til at samarbejde, hvis rammerne ikke er sat op til det, eller få regnskabsmedarbejderne til at arbejde tættere på forretningen, hvis de ikke forstår hvad det betyder og ikke har kompetencerne til det.    
 


Skab infrastrukturen for at strategien kan leve
Ifølge den amerikanske organisationsteoretiker, Jay Galbraith (2014), bør enhver strategiproces betragtes i en sammenhæng mellem fem grundlæggende designelementer, som kan regulere adfærd i organisationen:

 

 

 

Femstjernet model-9

En central pointe i modellen er, at en organisation kun kan lykkes med at implementere nye tiltag, hvis der er lavet et organisationsdesign, der understøtter det nye.  En ændring i ét af elementerne i modellen, f.eks. strategien, kan således skade den interne sammenhæng og performance, hvis ikke de øvrige elementer tænkes med. 
 
Vi giver i tabellen et bud på, hvor HR i særlig grad kan udfordre virksomhedens ledelse for at sikre, at strategien er farbar.

 

En central pointe i modellen er, at en organisation kun kan lykkes med at implementere nye tiltag, hvis der er lavet et organisationsdesign, der understøtter det nye.  En ændring i ét af elementerne i modellen, f.eks. strategien, kan således skade den interne sammenhæng og performance, hvis ikke de øvrige elementer tænkes med. 
 
Vi giver i tabellen et bud på, hvor HR i særlig grad kan udfordre virksomhedens ledelse for at sikre, at strategien er farbar.

En central pointe i modellen er, at en organisation kun kan lykkes med at implementere nye tiltag, hvis der er lavet et organisationsdesign, der understøtter det nye.  En ændring i ét af elementerne i modellen, f.eks. strategien, kan således skade den interne sammenhæng og performance, hvis ikke de øvrige elementer tænkes med. 
 
Vi giver i tabellen et bud på, hvor HR i særlig grad kan udfordre virksomhedens ledelse for at sikre, at strategien er farbar.

En central pointe i modellen er, at en organisation kun kan lykkes med at implementere nye tiltag, hvis der er lavet et organisationsdesign, der understøtter det nye.  En ændring i ét af elementerne i modellen, f.eks. strategien, kan således skade den interne sammenhæng og performance, hvis ikke de øvrige elementer tænkes med. 
 
Vi giver i tabellen et bud på, hvor HR i særlig grad kan udfordre virksomhedens ledelse for at sikre, at strategien er farbar.

En central pointe i modellen er, at en organisation kun kan lykkes med at implementere nye tiltag, hvis der er lavet et organisationsdesign, der understøtter det nye.  En ændring i ét af elementerne i modellen, f.eks. strategien, kan således skade den interne sammenhæng og performance, hvis ikke de øvrige elementer tænkes med. 
 
Vi giver i tabellen et bud på, hvor HR i særlig grad kan udfordre virksomhedens ledelse for at sikre, at strategien er farbar.

Femstjernet model-8

Det starter hos dig
Vær opmærksom på, hvad der regulerer din professionelle praksis. Hvilke antagelser om strategiimplementering danner afsæt for dine initiativer? Du risikerer at gøre dig megen umage på et forkert grundlag og dermed bliver din energi brugt uhensigtsmæssigt.
 
Hvornår har du sidst deltaget i drøftelser om styrken i jeres organisationsdesign?
Hvor godt føler du dig klædt på til opgaven med at analysere og udvikle jeres organisationsdesign?
Vores pointe er, at designet er bestemmende for om jeres strategi får vind under vingerne, fordi designet netop er styrende for organisationens adfærd. Vi så gerne, at HR i højere grad gik mere udfordrende til værks overfor ledelsen. Gå dem mere på klingen, stille dem de frække spørgsmål, bed CEO godtgøre, at strategien kan implementeres succesfuldt med det nuværende setup. Det er en måde at vinde anerkendelse og legitimitet på, udover ekstra værdiskabelse for organisationen.

 

Det starter hos dig
Vær opmærksom på, hvad der regulerer din professionelle praksis. Hvilke antagelser om strategiimplementering danner afsæt for dine initiativer? Du risikerer at gøre dig megen umage på et forkert grundlag og dermed bliver din energi brugt uhensigtsmæssigt.
 
Hvornår har du sidst deltaget i drøftelser om styrken i jeres organisationsdesign?
Hvor godt føler du dig klædt på til opgaven med at analysere og udvikle jeres organisationsdesign?
Vores pointe er, at designet er bestemmende for om jeres strategi får vind under vingerne, fordi designet netop er styrende for organisationens adfærd. Vi så gerne, at HR i højere grad gik mere udfordrende til værks overfor ledelsen. Gå dem mere på klingen, stille dem de frække spørgsmål, bed CEO godtgøre, at strategien kan implementeres succesfuldt med det nuværende setup. Det er en måde at vinde anerkendelse og legitimitet på, udover ekstra værdiskabelse for organisationen.

Det starter hos dig
Vær opmærksom på, hvad der regulerer din professionelle praksis. Hvilke antagelser om strategiimplementering danner afsæt for dine initiativer? Du risikerer at gøre dig megen umage på et forkert grundlag og dermed bliver din energi brugt uhensigtsmæssigt.
 
Hvornår har du sidst deltaget i drøftelser om styrken i jeres organisationsdesign?
Hvor godt føler du dig klædt på til opgaven med at analysere og udvikle jeres organisationsdesign?
Vores pointe er, at designet er bestemmende for om jeres strategi får vind under vingerne, fordi designet netop er styrende for organisationens adfærd. Vi så gerne, at HR i højere grad gik mere udfordrende til værks overfor ledelsen. Gå dem mere på klingen, stille dem de frække spørgsmål, bede CEO godtgøre, at strategien kan implementeres succesfuldt med det nuværende setup. Det er en måde at vinde anerkendelse og legitimitet på, udover ekstra værdiskabelse for organisationen.

Det starter hos dig
Vær opmærksom på, hvad der regulerer din professionelle praksis. Hvilke antagelser om strategiimplementering danner afsæt for dine initiativer? Du risikerer at gøre dig megen umage på et forkert grundlag og dermed bliver din energi brugt uhensigtsmæssigt.
 
Hvornår har du sidst deltaget i drøftelser om styrken i jeres organisationsdesign?
Hvor godt føler du dig klædt på til opgaven med at analysere og udvikle jeres organisationsdesign?
Vores pointe er, at designet er bestemmende for om jeres strategi får vind under vingerne, fordi designet netop er styrende for organisationens adfærd. Vi så gerne, at HR i højere grad gik mere udfordrende til værks overfor ledelsen. Gå dem mere på klingen, stille dem de frække spørgsmål, bede CEO godtgøre, at strategien kan implementeres succesfuldt med det nuværende setup. Det er en måde at vinde anerkendelse og legitimitet på, udover ekstra værdiskabelse for organisationen.

Det starter hos dig
Vær opmærksom på, hvad der regulerer din professionelle praksis. Hvilke antagelser om strategiimplementering danner afsæt for dine initiativer? Du risikerer at gøre dig megen umage på et forkert grundlag og dermed bliver din energi brugt uhensigtsmæssigt.
 
Hvornår har du sidst deltaget i drøftelser om styrken i jeres organisationsdesign?
Hvor godt føler du dig klædt på til opgaven med at analysere og udvikle jeres organisationsdesign?
Vores pointe er, at designet er bestemmende for, om jeres strategi får vind under vingerne, fordi designet netop er styrende for organisationens adfærd. Vi så gerne, at HR i højere grad gik mere udfordrende til værks overfor ledelsen. Gå dem mere på klingen, stille dem de frække spørgsmål, bed CEO godtgøre, at strategien kan implementeres succesfuldt med det nuværende setup. Det er en måde at vinde anerkendelse og legitimitet på, udover ekstra værdiskabelse for organisationen.

logo-footer

UKON er Danmarks førende konsulenthus inden for organisationspsykologi og ledelse.

Vi hjælper ledere, når ambitiøse mål skal realiseres eller når svære udfordringer begrænser organisationens fremdrift.

UKON er Danmarks førende konsulenthus inden for organisationspsykologi og ledelse.

Vi hjælper ledere, når ambitiøse mål skal realiseres eller når svære udfordringer begrænser organisationens fremdrift.

UKON er Danmarks førende konsulenthus inden for organisationspsykologi og ledelse.

Vi hjælper ledere, når ambitiøse mål skal realiseres eller når svære udfordringer begrænser organisationens fremdrift.

UKON er Danmarks førende konsulenthus inden for organisationspsykologi og ledelse.  Vi hjælper ledere, når ambitiøse mål skal realiseres eller når svære udfordringer begrænser organisationens fremdrift.

UKON er Danmarks førende konsulenthus inden for organisationspsykologi og ledelse.

Vi hjælper ledere, når ambitiøse mål skal realiseres eller når svære udfordringer begrænser organisationens fremdrift.

info@ukon.dk
+45 86261366

Brendstrupgårdsvej 13

8200 Aarhus N

Sankt Knuds Vej 25
1903 Frederiksberg C

CVR nr. 1618 0343

Find os på:

Linkedin



info@ukon.dk
+45 86261366

Brendstrupgårdsvej 13

8200 Aarhus N

Sankt Knuds Vej 25
1903 Frederiksberg C

CVR nr. 1618 0343

Find os på:

Linkedin



info@ukon.dk
+45 86261366

Brendstrupgårdsvej 13

8200 Aarhus N

Sankt Knuds Vej 25
1903 Frederiksberg C

CVR nr. 1618 0343

Find os på:

Linkedin



info@ukon.dk
+45 86261366

Brendstrupgårdsvej 13

8200 Aarhus N

Sankt Knuds Vej 25
1903 Frederiksberg C

CVR nr. 1618 0343

Find os på:

Linkedin

info@ukon.dk
+45 86261366

Brendstrupgårdsvej 13

8200 Aarhus N

Sankt Knuds Vej 25
1903 Frederiksberg C

CVR nr. 1618 0343

Find os på:

Linkedin

© 2019 UKON A/S Human results.

© 2019 UKON A/S Human results.

All rights reserved.

All rights reserved.