Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Odense Kommune, Børne og Ungeforvaltningen

Odense Kommune, Børne og Ungeforvaltningen

Odense Kommune, Børne og Ungeforvaltningen

Odense Kommune, Børne og Ungeforvaltningen

Odense Kommune, Børne og Ungeforvaltningen

Keywords

Keywords

Keywords

Keywords

Keywords

Ledelsesteam, Strategi for kompetenceudvikling, Tværgående ledelse, Implementering styrket læreplan

Ledelsesteam, Strategi for kompetenceudvikling, Tværgående ledelse, Implementering styrket læreplan

Ledelsesteam, Strategi for kompetenceudvikling, Tværgående ledelse, Implementering styrket læreplan

Ledelsesteam, Strategi for kompetenceudvikling, Tværgående ledelse, Implementering styrket læreplan

Ledelsesteam, Strategi for kompetenceudvikling, Tværgående ledelse, Implementering styrket læreplan

Styrket sammenhæng på tværs – Fælles men ikke ens.

Styrket sammenhæng på tværs – Fælles men ikke ens.

Styrket sammenhæng på tværs – Fælles men ikke ens.

Styrket sammenhæng på tværs – Fælles men ikke ens.

Styrket sammenhæng på tværs – Fælles men ikke ens.

Med 8 børnehuse på forskellige geografier, 110 medarbejdere og 470 børn, der skal have det bedst mulige barneliv og læring har ledelsesteamet på Institutionen Sanderup Tingløkke en stor, kompleks og tværgående ledelsesopgave.

Sammen med UKON har ledelsesteamet formuleret fælles strategi for kompetenceudvikling og implementering af den nye styrkede læreplan. Succeskriteriet var at skabe dyb commitment til strategien på tværs med henblik på at give implementeringen gode ben at gå på.

Med 8 børnehuse på forskellige geografier, 110 medarbejdere og 470 børn, der skal have det bedst mulige barneliv og læring har ledelsesteamet på Institutionen Sanderup Tingløkke en stor, kompleks og tværgående ledelsesopgave.

Sammen med UKON har ledelsesteamet formuleret fælles strategi for kompetenceudvikling og implementering af den nye styrkede læreplan. Succeskriteriet var at skabe dyb commitment til strategien på tværs med henblik på at give implementeringen gode ben at gå på.

Med 8 børnehuse på forskellige geografier, 110 medarbejdere og 470 børn, der skal have det bedst mulige barneliv og læring har ledelsesteamet på Institutionen Sanderup Tingløkke en stor, kompleks og tværgående ledelsesopgave.

Sammen med UKON har ledelsesteamet formuleret fælles strategi for kompetenceudvikling og implementering af den nye styrkede læreplan. Succeskriteriet var at skabe dyb commitment til strategien på tværs med henblik på at give implementeringen gode ben at gå på.

Med 8 børnehuse på forskellige geografier, 110 medarbejdere og 470 børn, der skal have det bedst mulige barneliv og læring har ledelsesteamet på Institutionen Sanderup Tingløkke en stor, kompleks og tværgående ledelsesopgave.

Sammen med UKON har ledelsesteamet formuleret fælles strategi for kompetenceudvikling og implementering af den nye styrkede læreplan. Succeskriteriet var at skabe dyb commitment til strategien på tværs med henblik på at give implementeringen gode ben at gå på.

Med 8 børnehuse på forskellige geografier, 110 medarbejdere og 470 børn, der skal have det bedst mulige barneliv og læring har ledelsesteamet på Institutionen Sanderup Tingløkke en stor, kompleks og tværgående ledelsesopgave.

Sammen med UKON har ledelsesteamet formuleret fælles strategi for kompetenceudvikling og implementering af den nye styrkede læreplan. Succeskriteriet var at skabe dyb commitment til strategien på tværs med henblik på at give implementeringen gode ben at gå på.

Tre udviklingsdogmer skaber rammen om forløbet:

•  ”Fælles men ikke ens”. Med andre ord er kursen, målene, den overordnede plan og metoderne fælles sat og skabt. Mens indsatser og proces er forskellig fra børnehus til børnehus. I praksis betyder det fx, at lederteamet ift. til kompetenceudvikling har formuleret fælles mindste krav og fælles ambition, men forskellige processer for implementering.

•  ”Heller enkelt og virksomt end perfekt og uladsiggørligt”. I stedet for at drukne i kompleksitet og begrænsninger, arbejdes konkret ift. den nye, styrkede læreplan med, hvad der kan lade sig gøre og er begejstring for - med et benspænd om at anvende et minimum af fælles mødetid.

•  ”En stram fletning er et fælles ansvar”. Ledelsesteamet tilpasset samarbejdsformer, koordineringen, roller og kommunikation, så opgaven med at skabe fælles ansvar, fokus og fremdrift har de bedste betingelser. Og det er en stor opgave. En leder kan ikke skabe ledelse. Det skal der et team til.

I forløbet produceres fælles opgaveforståelser, roller og ansvar samt aftaler om implementering på seminarer med ledelsesteamet samt storgruppeprocesser med medarbejdere, forældre- og skolerepræsentanter. I mellemperioden har ledelsesteamet sammen og i mindre grupper arbejdet med at omsætte den fælles kurs til konkrete mål, prioriteringer og praksis i de enkelte børnehuse.

Resultaterne taler deres tydelige sprog. En fælles tydelig kurs, hurtigere og smidigere tværgående koordinering og et stærkere – mere forpligtende - ledelsesfællesskab.

Tre udviklingsdogmer skaber rammen om forløbet:

•  ”Fælles men ikke ens”. Med andre ord er kursen, målene, den overordnede plan og metoderne fælles sat og skabt. Mens indsatser og proces er forskellig fra børnehus til børnehus. I praksis betyder det fx, at lederteamet ift. til kompetenceudvikling har formuleret fælles mindste krav og fælles ambition, men forskellige processer for implementering.

•  ”Heller enkelt og virksomt end perfekt og uladsiggørligt”. I stedet for at drukne i kompleksitet og begrænsninger, arbejdes konkret ift. den nye, styrkede læreplan med, hvad der kan lade sig gøre og er begejstring for - med et benspænd om at anvende et minimum af fælles mødetid.

•  ”En stram fletning er et fælles ansvar”. Ledelsesteamet tilpasset samarbejdsformer, koordineringen, roller og kommunikation, så opgaven med at skabe fælles ansvar, fokus og fremdrift har de bedste betingelser. Og det er en stor opgave. En leder kan ikke skabe ledelse. Det skal der et team til.

I forløbet produceres fælles opgaveforståelser, roller og ansvar samt aftaler om implementering på seminarer med ledelsesteamet samt storgruppeprocesser med medarbejdere, forældre- og skolerepræsentanter. I mellemperioden har ledelsesteamet sammen og i mindre grupper arbejdet med at omsætte den fælles kurs til konkrete mål, prioriteringer og praksis i de enkelte børnehuse.

Resultaterne taler deres tydelige sprog. En fælles tydelig kurs, hurtigere og smidigere tværgående koordinering og et stærkere – mere forpligtende - ledelsesfællesskab.

Tre udviklingsdogmer skaber rammen om forløbet:

•  ”Fælles men ikke ens”. Med andre ord er kursen, målene, den overordnede plan og metoderne fælles sat og skabt. Mens indsatser og proces er forskellig fra børnehus til børnehus. I praksis betyder det fx, at lederteamet ift. til kompetenceudvikling har formuleret fælles mindste krav og fælles ambition, men forskellige processer for implementering.

•  ”Heller enkelt og virksomt end perfekt og uladsiggørligt”. I stedet for at drukne i kompleksitet og begrænsninger, arbejdes konkret ift. den nye, styrkede læreplan med, hvad der kan lade sig gøre og er begejstring for - med et benspænd om at anvende et minimum af fælles mødetid.

•  ”En stram fletning er et fælles ansvar”. Ledelsesteamet tilpasset samarbejdsformer, koordineringen, roller og kommunikation, så opgaven med at skabe fælles ansvar, fokus og fremdrift har de bedste betingelser. Og det er en stor opgave. En leder kan ikke skabe ledelse. Det skal der et team til.

I forløbet produceres fælles opgaveforståelser, roller og ansvar samt aftaler om implementering på seminarer med ledelsesteamet samt storgruppeprocesser med medarbejdere, forældre- og skolerepræsentanter. I mellemperioden har ledelsesteamet sammen og i mindre grupper arbejdet med at omsætte den fælles kurs til konkrete mål, prioriteringer og praksis i de enkelte børnehuse.

Resultaterne taler deres tydelige sprog. En fælles tydelig kurs, hurtigere og smidigere tværgående koordinering og et stærkere – mere forpligtende - ledelsesfællesskab.

Tre udviklingsdogmer skaber rammen om forløbet:

•  ”Fælles men ikke ens”. Med andre ord er kursen, målene, den overordnede plan og metoderne fælles sat og skabt. Mens indsatser og proces er forskellig fra børnehus til børnehus. I praksis betyder det fx, at lederteamet ift. til kompetenceudvikling har formuleret fælles mindste krav og fælles ambition, men forskellige processer for implementering.

•  ”Heller enkelt og virksomt end perfekt og uladsiggørligt”. I stedet for at drukne i kompleksitet og begrænsninger, arbejdes konkret ift. den nye, styrkede læreplan med, hvad der kan lade sig gøre og er begejstring for - med et benspænd om at anvende et minimum af fælles mødetid.

•  ”En stram fletning er et fælles ansvar”. Ledelsesteamet tilpasset samarbejdsformer, koordineringen, roller og kommunikation, så opgaven med at skabe fælles ansvar, fokus og fremdrift har de bedste betingelser. Og det er en stor opgave. En leder kan ikke skabe ledelse. Det skal der et team til.

I forløbet produceres fælles opgaveforståelser, roller og ansvar samt aftaler om implementering på seminarer med ledelsesteamet samt storgruppeprocesser med medarbejdere, forældre- og skolerepræsentanter. I mellemperioden har ledelsesteamet sammen og i mindre grupper arbejdet med at omsætte den fælles kurs til konkrete mål, prioriteringer og praksis i de enkelte børnehuse.

Resultaterne taler deres tydelige sprog. En fælles tydelig kurs, hurtigere og smidigere tværgående koordinering og et stærkere – mere forpligtende - ledelsesfællesskab.

Tre udviklingsdogmer skaber rammen om forløbet:

•  ”Fælles men ikke ens”. Med andre ord er kursen, målene, den overordnede plan og metoderne fælles sat og skabt. Mens indsatser og proces er forskellig fra børnehus til børnehus. I praksis betyder det fx, at lederteamet ift. til kompetenceudvikling har formuleret fælles mindste krav og fælles ambition, men forskellige processer for implementering.

•  ”Heller enkelt og virksomt end perfekt og uladsiggørligt”. I stedet for at drukne i kompleksitet og begrænsninger, arbejdes konkret ift. den nye, styrkede læreplan med, hvad der kan lade sig gøre og er begejstring for - med et benspænd om at anvende et minimum af fælles mødetid.

•  ”En stram fletning er et fælles ansvar”. Ledelsesteamet tilpasset samarbejdsformer, koordineringen, roller og kommunikation, så opgaven med at skabe fælles ansvar, fokus og fremdrift har de bedste betingelser. Og det er en stor opgave. En leder kan ikke skabe ledelse. Det skal der et team til.

I forløbet produceres fælles opgaveforståelser, roller og ansvar samt aftaler om implementering på seminarer med ledelsesteamet samt storgruppeprocesser med medarbejdere, forældre- og skolerepræsentanter. I mellemperioden har ledelsesteamet sammen og i mindre grupper arbejdet med at omsætte den fælles kurs til konkrete mål, prioriteringer og praksis i de enkelte børnehuse.

Resultaterne taler deres tydelige sprog. En fælles tydelig kurs, hurtigere og smidigere tværgående koordinering og et stærkere – mere forpligtende - ledelsesfællesskab.

Kontakt →

Kontakt →

Kontakt →

Kontakt →

Kontakt →