Hvad er strategi

Strategier indeholder typisk strategiske situationsbilleder baseret på omverdens- og organisatoriske data, missioner, visioner, de overordnede strategiske mål samt tegn eller pejlemærker herfor samt de nødvendige organisatoriske kapabiliteter og deraf afledte forandringsbehov.
Ofte refereres til strategi som langsigtet plan. Men strategi er groft sagt ikke en plan. Forskellige strategiskoler og -overbevisninger har siden 80’erne været med til at mudre billedet heraf.

Strategier er snarere et fælles og sammenhængende billede af organisationens aktuelle situation og fremtidige ambition ift. hvilken forskel, den ønsker at gøre eller hvilke resultater og mål, den strækker sig efter. Lidt forenklet skal strategien kunne kommunikeres på en enkelt side - uden brug af detaljerede planer.

En klassisk forståelse af strategi – plan og implementering

Den klassiske forståelse af strategi peger refererer til strategi som en langsigtet plan mod indfrielse af en virksomheds ambitioner og mål. I dette perspektiv er der fokus på strategi som et produkt, noget vi har, en plan som efterfølgende skal realiseres eller implementeres. Der skelnes således i denne forståelse mellem strategien (planen) og udførelsen (implementeringen). I den klassiske forståelse er det ofte topledelsen, der er ansvarlig for udarbejdelsen af strategien (med forskellig grad af involvering af resten af organisationen), mens mellemlederne bliver de dagligt ansvarlige for implementeringen. I en klassisk forståelse har strategier ofte en varighed på 3-5 år, hvorved de adskiller sig fra handleplaner og øvrige mere kortsigtede planer. Desuden forholder en klassisk strategi sig til såvel udfordringer i omgivelserne og konkurrencesituationen i markedet som interne styrker og svagheder i organisationen. Det eksterne landskab afdækkes ofte gennem analyseværktøjer som PESTEL, 5 forces eller … mens det interne landskab afdækkes med en VRIO analyse eller Galbraiths 5-stjerne model. SWOT-analysen er et klassisk værktøj til at analysere omgivelser og interne forhold i sammenhæng. Ofte formuleres strategi i nogle overordnede effekter eller mål, der tilstræbes og nedbrydes i operationelle projekter og indsatser ved brug af strategikort eller målhierarkier.

Strategi i praksis

Strategi i praksis er ikke en isoleret øvelse, organisationer bør gøre sig med års mellemrum, men er et løbende ledelsesmæssigt og organisatorisk arbejde. Vi taler i dag om strategizing, som udtryk for at strategi er et aktivt og fortsat arbejde, der afspejler den stigende foranderlighed, og hastigheden heraf, i vores omgivelser. Selve strategien er således i højere grad et fundament for at tage de kloge beslutninger undervejs - uanset at de ikke kunne forudses, da strategien blev formet, og altså ikke have ”regnet det hele ud” fra starten af.

Strategi og arbejdet med strategi bør i høj grad være tilpasset organisationens kontekst. For nogle vil det værre at trække på de mere planlæggende, analytiske og klassiske strategitilgange (Michael Porter, Igor Ansoff); for andre et spørgsmål om mere emergerende og inkrementelle strategitilgange (Henry Mintzberg, Karl Weick, Ralph Stacey).

I praksis vil det ofte handle at finde det rette mix til det, som strategien skal være svaret på for organisationen. Uanset placerer arbejdet med strategi sig ind i hjertekulen af organisation, og sker derfor også i et dynamisk samspil og udveksling med de formelle og uformelle magtstrukturer i organisationen, følelser som drivkraft eller drivanker samt andre psykologiske dynamikker, der må håndteres parallelt med formning og udlevelse af strategien - eller måske endda som en særlig forudsætning for, at strategien netop er godt iltet. Strategiarbejde i praksis indeholder derfor et vigtigt læringselement: Hvad lykkes, hvad realiserer vi, hvad har ikke rette fremdrift? Og hvordan lykkes de vigtigste aktører med at samarbejde omkring strategien? Så kurs, koordinering og commitment ift. strategi løbende justeres og kalibreres.

Hvordan implementerer man strategi i praksis?

Forskning og undersøgelser tyder på, at en vigtig forudsætning for succesfuld implementering af strategi allerede findes i den indledende proces, organisationen vælger, for at forme og formulere strategi. Forskning viser, at topstyrede strategiprocesser har statistisk NEGATIV sammenhæng (negativ korrelation på 0,55) med organisatorisk effektivitet i form af økonomiske resultater, udvikling i markedsandel, motivation, hastighed i tilpasning til markedsudvikling m.m. (Fly-Steensen, 2008).

Strategier implementeres ikke med stor energi eller commitment ved at gøre strategi på mennesker, men ved at gøre strategi med mennesker. Det betyder, at få strategien gjort meningsfyldt, relevant og bragt tæt på den enkelte. Samt at etablere klare rammer, arbejdsformer og koordineringsmekanismer, der gør, at teams og individer på alle niveauer selv kan tage kloge beslutninger og søsætte initiativer i deres praksis, som giver liv til strategien.

Endeligt har det strategiske organisationsdesign afgørende betydning for strategiens realisering. Det handler om at skabe alignment og sammenhæng mellem kapabiliteter, struktur, processer, incitamenter samt mennesker og kompetencer ift. den strategiske intention.

En nyere strategiforståelse – løbende agil tilpasning i forhold til det opdukkende

Nyere forståelser af strategi anfægter den klassisk forståelse. Disse perspektiver fremhæver særligt, at i nutidens turbulente, usikre, komplekse og tvetydige omgivelser, hvor konkurrenterne ikke altid lader sig entydigt definere og hvor helt nye forretningsmodeller kan vende op og ned på situationen i et marked på kort tid, er 3-5 årige planer nyttesløse. Disse teorier argumenterer for, at organisationer i højere grad har brug for agilitet og strategier, der løbende justeres, og at strategi i højere grad er emergerende fremfor planlagt. Et nyere perspektiv: strategy as practice (se eksempelvis Jarzabkowski 2005,  Langley, Johnson og Whittington 2007),  ser i højere grad strategi som noget, vi gør sammen. Her ses strategi som alle de konkrete handlinger i organisationen, der tillægges strategisk betydning. Handlinger er strategiske, når de har betydning for organisationens resultatskabelse, overlevelse og konkurrencemæssige fordele. I dette perspektiv er der ingen adskillelse mellem strategi og udførelse, idet strategien løbende opstår som følge af interaktionen mellem aktører i organisationen.

I daglig praksis lever begge perspektiver side om side og de fleste organisationer har således både strategiske planer og handlinger, der tillægges strategisk betydning uden at de nødvendigvis er formuleret i planen. Samtidig har mange organisationer i dag årlige strategiprocesser, hvor planerne genbesøges og man forholder sig til, om der skal justeres i forhold til ændringer i omgivelserne – interne som eksterne.

Strategi i praksis – implementering og mobilisering

Strategi og arbejdet med strategi bør i høj grad være tilpasset organisationens kontekst. I praksis vil det ofte handle om at finde det rette mix til det, som strategien skal være svaret på for organisationen. Strategien kan eksempelvis være svar på potentialer eller udfordringer indenfor vækst, konsolidering, effektivisering, kvalitet og service, innovation, netværk og partnerskaber eller interne organisatoriske forhold. Afhængigt af organisationen og konteksten vil det rigtige svar for nogle være at trække på de mere planlæggende, analytiske og klassiske strategitilgange mens mere agile strategitilgange passer bedre til andre organisationer. Hvilken tilgang, der passer bedst til organisationen, vil foruden strategiens formål ofte afhænge af graden af stabilitet i omgivelserne, organisationens position i markedet og af organisationens erfaring med involvering, inddragelse og ansvarliggøres af alle aktører.  

Forskning og undersøgelser tyder på, at en vigtig forudsætning for en succesfuld strategi allerede findes i den indledende proces, organisationen vælger, for at forme og formulere strategi. Forskning viser, at topstyrede strategiprocesser har statistisk NEGATIV sammenhæng (negativ korrelation på 0,55) med organisatorisk effektivitet i form af økonomiske resultater, udvikling i markedsandel, motivation, hastighed i tilpasning til markedsudvikling m.m. (Fly-Steensen, 2008).

Strategier implementeres ikke med stor energi eller commitment ved at gøre strategi på mennesker, men ved at gøre strategi med mennesker. Det betyder, at få strategien gjort meningsfyldt, relevant og bragt tæt på den enkelte. Samt at etablere klare rammer, arbejdsformer og koordineringsmekanismer, der gør, at teams og individer på alle niveauer selv kan tage kloge beslutninger og søsætte initiativer i deres praksis, som giver liv til strategien.

Strategi i praksis er et løbende ledelsesmæssigt og organisatorisk arbejde. Vi taler i dag om strategizing, som udtryk for at strategi er et aktivt og fortsat arbejde, der afspejler den stigende foranderlighed, og tempo, i vores omgivelser. Selve strategien er således i højere grad et fundament for at tage de kloge beslutninger undervejs - uanset at de ikke kunne forudses, da strategien blev formet, end et spørgsmål om at have ”regnet det hele ud” fra starten.

I UKON taler vi ofte om strategi som mobilisering frem for implementering. Mobilisering handler om at gøre alle i organisationen til aktører, der arbejder i samme strategiske retning. Hvor implementering ofte handler om, at ledelsen skal formidle planen og sikre, at den realiseres, så handler mobilisering i højere grad om at formidle ønskede bevægelser og derpå involvere alle medarbejdere i at identificere tegn på succes og forme de opgaver, der bevæger organisationen i den ønskede retning. Opgaver formes og omformes løbende og frem for at følge op på, om opgaverne gennemføres som planlagt, følger man op på de identificerede tegn på succes i en erkendelse af, at der oftest er mange veje til målet og ledelsen sjældent sidder med alle svar.

I UKON har vi gennem mange års arbejde med strategiprocesser i virksomheder udviklet en forståelse, hvor vi ser strategien som et fælles og sammenhængende billede af organisationens aktuelle situation og fremtidige ambition ift. hvilken forskel, den ønsker at gøre eller hvilke resultater og mål, den strækker sig efter. Lidt forenklet skal strategien kunne kommunikeres på en enkelt side - uden brug af detaljerede planer.

I UKON handler strategi om de (hårde og svære) valg og fravalg af prioriteter og initiativer, organisationen tager, i forhold til at klare sig i konkurrencen, håndtere en særlig mulighed eller krise, skabe værdi og kvalitet for kunder, brugere eller borgere med mere.

Hvad er det svære ved strategiarbejde?

Mange ledere, der har arbejdet og arbejder med strategi vil formentlig nikke genkendende til, at strategiarbejdet ikke er nogen let øvelse. En god strategi kræver modige til- og fravalg. Og hvis de til- og fravalg ikke indebærer reelle muligheder eller risici - er det ikke et reelt strategisk valg. Strategi handler om at vælge til og vælge fra.    

Men til- og fravalg kalder forskelligheden i ledelsen og organisationen frem. Det, der fra ét perspektiv er den rigtige vej at gå, er fra andre perspektiver mindre attraktivt. De fleste modige strategier har konsekvenser for organisationens design, da det strategiske organisationsdesign har afgørende betydning for strategiens realisering. Det handler om at skabe alignment og sammenhæng mellem kapabiliteter, struktur, processer, incitamenter samt mennesker og kompetencer ift. den strategiske intention.

Men organisationer er ikke bare diagrammer, rammer, retningslinjer og opgaver. De består af rigtige mennesker med drømme, håb, intentioner, identiteter og ambitioner. Alle disse elementer bringes i spil i strategiprocesser, hvor beslutningen om den strategiske retning kan betyde, at man lukker produktlinjer, at man ændrer organisationens struktur, at man flytter ressourcer og prioritering fra én type opgaver til andre typer, at man ændrer incitamentsstrukturer og systemer, at tidligere centrale kompetencer får mindre betydning og meget mere.

Det svære ses blandt andet i de indledende dialoger, hvor en ofte mindre kreds af ledere (afhængigt af graden af involvering) skal blive enige om de svære prioriteringer. Her er det ofte magt, position og dermed identitet, der er på spil og som kan gøre det vanskeligt at nå til enighed. Faldgruben er at lave en strategi, der i højere grad tilgodeser dem, der er med til at lave den end en strategi, der er til organisationens bedste.

Det svære ses desuden i dagligdagen, når konsekvenserne af svære valg bliver til realiteter. Her kommer identitet og oplevelse af kompetence i spil, særligt hvis valgene betyder, at opgaver, der tidligere har været ”kerneopgaver”, er det i mindre grad. Det kan betyde nedgang i motivation, forvirring, usikkerhed og det, man ofte kalder ”modstand mod forandring”. Faldgruben her er blot at forsøge at forklare og argumentere mere for strategien og den valgte retning i et forsøg på at kvæle modstanden. Frem for at forklare, kan lederne med fordel give plads til ny meningsskabelse ved at lytte til de spørgsmål og den usikkerhed, der er og ved at hjælpe med at få øje på, hvordan kompetencer kan bringes i spil på nye måder. Det kan kræve mange samtaler – både på gruppeniveau og 1:1, hvilket for mange ledere kan virke som en uoverkommelig opgave ved siden af alle de mange andre opgaver. Imidlertid er værdien stor, da manglende fokus på ny meningsskabelse på sigt kan føre til øget sygefravær, produktivitetstab og medarbejdere, der forlader organisationen

Anbefalinger til strategi

1.  Implementeringen starter den dag, I begynder at arbejde med strategiens indhold og proces.

2.  Skynd jer langsomt – effektfuld implementering beror på grundigt forarbejde.

3.  Fokus på få holdepunkter, som ikke er til forhandling og som skal gennemsyre hele organisationen.

4.  Skab mulighed for lokal fortolkning.

5.  Udpeg nøgleinteressenter – hvem er altafgørende for at strategien bliver en realitet?

6.  Strategien er afhængig af en nøje udtænkt ”infrastruktur” (design), der kan sikre, at den kan få ben og gå på i det daglige arbejde

7.  Aktivér alle ledelseskræfter (formelle og uformelle) på alle niveauer – det er vigtigt, at alle tager ansvar og gør strategien til deres egen. Tydeliggør ansvar, rolle og aktivitet på hvert niveau. Skab sammenhængende implementeringsplan.

8.  Stil den nødvendige træning til rådighed for ledere og medarbejdere for at kunne gribe strategien og gøre den til virkelighed.

9.  Skab synergi og del erfaringer og arbejd målrettet med læring – både i det enkelte team og i grænsekrydsende arbejdsfællesskaber.  

I UKON handler strategi om de (hårde og svære) valg og fravalg af prioriteter og initiativer, organisationen tager, i forhold til at klare sig i konkurrencen, håndtere en særlig mulighed eller krise, skabe værdi og kvalitet for kunder, brugere eller borgere med mere.

Spørgsmål

Strategisk organisationsdesign