Hvad er ledelsesudvikling 

Ledelsesudvikling er rettet mod at styrke kompetencer og løfte kvaliteten i ledelsesadfærden. Afsættet for ledelsesudvikling er typisk erkendelsen af et mismatch mellem organisationens strategiske ambitioner på den ene side og ledernes kompetencer og handlekraft på den anden side.

Tre effektfulde greb i ledelsesudvikling

1. Tæt på og i dybden med den enkelte leders personlige styrker, udfordringer og udviklingsbehov

Reel selvindsigt ift. hvad man kan og lykkes med som leder, og hvad man har brug for at styrke i det personlige lederskab, er et vigtigt afsæt i al ledelsesudvikling. Selvindsigten er det, der gør lederen mentalt klar på at få noget ud af ledelsesudviklingen. Metoden er en eller flere sparringsamtaler, ofte suppleret med ledelsesevalueringer, feedback og personlighedstest.

Den slags leder, man er, er et resultat af alle de erfaringer, man har gjort sig gennem livet. Et effektfuldt element i ledelsesudviklingen er forståelsen af og refleksionen over, hvad der har været med til at forme en som leder – på godt og ondt. Den personlige indsigt i egen livshistorie, værdier, sunde og usunde mønstre, giver et stærkere personligt fundament at lede ud fra.

2. Personlige udviklingsryk på de ydre og indre linjer

En central metode i ledelsesudviklingen er fokuseret arbejde med lederens personlige ledelsesryk. Det personlige udviklingsryk sætter et fokus for
A) Det, lederen vil udvikle i sit personlige lederskab, baseret på indsigt i egne styrker, udfordringer og udviklingsbehov, og
B) Det, lederen vil rykke på, i sin egen organisation, i det tværgående samarbejde, i forhold til eksterne samarbejdspartnere eller samarbejdet op ad i organisationen. Metoden sikrer, at ledelsesudviklingen også skaber reelle organisatoriske resultater.

3. Indhold og form tilpasset ledernes reelle behov

Ofte rammer indholdet i og formen på ledelsesudvikling ikke plet ift. det, lederne har brug for at få i form af ny viden, værktøjer og træning. De, der tager beslutningen om, hvad ledelsesudviklingen skal fokusere på, og hvad der er målet med den, har kun et overordnet billede af behovene. De, der skal levere ledelsesudviklingen, gør det i en form, der givet været succesfuld i andre sammenhænge, men som måske-måske ikke virker her.

Løsningen består i individuelle samtaler med lederne som det første step i ledelsesudviklingen. Samtalerne har fokus på ledernes personlige styrker, udfordringer og udviklingsryk og giver samtidig vigtige data på, hvordan indholdet og formen på ledelsesudviklingen mest optimalt designes, så den rammer plet ift. ledernes og organisationens behov.

Hvordan sikrer vi, at ledelsesudvikling får vedvarende effekt?

Gennem flere hundrede udviklingsforløb for ledere, har UKON genereret nogle vigtige erfaringer med, hvordan organisationer skaber optimale betingelser for, at ledelsesudvikling bliver til ny ledelsesadfærd – og hvordan ledelsesadfærden bliver vedvarende forankret.

3 effektfulde greb til organisatorisk forankring af ny ledelsesadfærd

1. Mindst tre organisatoriske lag involveret

Cheflaget i en større organisation gennemfører et ledelsesudviklingsforløb. Direktørlaget er ikke en del af forløbet. Lederne, der refererer til cheferne, er heller ikke en del af forløbet.  Konsekvensen er, at chefernes udbytte efterfølgende har vanskeligt ved at få effekt på hjemmebanen, fordi de andre organisatoriske lag ikke forstår eller er parate til at tage imod den nye adfærd. Derfor er det et væsentligt princip, at mindst tre organisatoriske lag skal involveres i de afgørende momenter af ledelsesudviklingen. 

2. Stærke og holdbare ledelsesfællesskaber

Et af de elementer, ledere hyppigt refererer til som det, der er allermest nyttige for dem i ledelsesudviklingen, er ledersparringsgrupper. Ledersparringsgrupper er mindre grupper bestående af 4-6 ledere, der jævnligt mødes og sparrer, giver hinanden feedback, støtter og udfordrer hinanden på de personlige udviklingsryk.

Magien i sparringsgrupperne består i ledere på samme niveau opdager, at de kan bruge hinanden til at håndtere vigtige ledelsesudfordringer og lære af hinandens erfaringer – på en anden måde, end det er muligt i samarbejdet med egen chef eller i egen ledergruppe. Sidegevinsterne er stærkere relationer på tværs af organisationen, som gør det langt lettere at række ud eller samarbejde på tværs i hverdagen.

3. Topledelsens vedvarende fokus på at skabe betingelser for fremragende ledelse

For at understøtte at ledelsesudviklingen bliver ordentlig integreret i hverdagen, har organisationens øverste ledelse en vigtig opgave i at vurdere, om der er dele af det øvrige organisationsdesign, der skal tilpasses for at understøtte den langsigtede effekt af ledelsesudviklingen. Bliver lederne evalueret og vurderet på den adfærd, organisationen har brug for mere af? Er ledernes fortsatte udviklingsryk et fast punkt i samtalerne mellem leder og chef? Er der processer og strukturer, der står i vejen for fremragende ledelse, som enten skal tilpasses?

Hvordan får vi taget hul på ledelsesudvikling?

 Disse 3 spørgsmål er et godt sted at starte:

• Hvilken form for ledelsesadfærd har givet dig/jer succes indtil nu?
  
  

• Hvilken form for ledelsesadfærd vil give dig/jer succes fremadrettet?
  
  

• Hvordan ved du/I, det er den form for ledelsesadfærd, der vil give dig/jer succes fremadrettet?

”Hvordan ved du/I…” spørgsmålet er væsentligt at få med for at undgå ”succesfælden”; altså, at vi tror, at den adfærd, der har virket indtil nu, også er den adfærd, der giver succes fremadrettet – hvilket er en ofte brugt fejltænkning. Medarbejdernes forventninger og behov for ledelse ændrer sig. Markedet forandrer sig – og kunder, borgere og samarbejdspartnere stiller andre krav. Teknologiske spring stiller nye krav. Og heraf er det også nogle andre ledelseskompetencer og en anden form for ledelsesadfærd, der bliver afgørende for succes i fremtiden. 
se og lær om en ny forståelse af ledelsesudvikling her, som er med til at adressere reelle og komplekse udfordringer, både internt og eksternt.

Spørgsmål

Hvordan bliver man en bedre leder?