Magtprocesser i grænsekrydsende ledelse

Ledelse på tværs af organisationer:
Hvordan samarbejder vi om ledelse, så vi undgår at de samme problemer opstår igen og igen – fordi vi løser enkelt problemer uden at analysere, forstå og håndtere dem i en sammenhæng? Hvordan skaber vi kvalitet, effektivitet og trivsel i komplekse opgaveløsninger, som involverer tværgående samarbejde mellem flere faggrupper, afdelinger og organisationer? Offentlige organisationer kan ikke længere lykkes alene gennem sikker drift i velfungerende ’siloer’. Den aktuelle forandrings- og innovationsdagsorden kalder på leder, der engagerer sig selv og resten af organisationen i helhedsorienteret tværgående samarbejde og koordinering. Men hvordan?

Uklarhed om ansvar i opgaverne i tværgående problemstillinger:
Ledelse er ikke længere en solodisciplin, der kun udøves oppefra og ned. Og sikker drift i velfungerende "siloer" er ikke recepten, der får en moderne organisation til at lykkes. Nogle af de største ledelsesudfordringer i virksomheder i dag kommer af, at ledere har et for snævert fokus på deres funktionelle ansvar. De siger "det er ikke mit bord" om ledelsesudfordringer i andre dele af virksomheden. Og de suboptimerer – bevidst eller ubevidst – ved at maksimere driften i deres egen enhed uden at skele til, om det også understøtter det samlede produkt til kunden eller servicen til borgeren. Mange organisationer har problematiske snitflader, hvor ansvar ikke er klart defineret, hvilket resulterer i ineffektivitet og at medarbejdere bliver "tabt".

Samskabelse og partnerskaber:
Debatten om den offentlige sektor, og ikke mindst ledelsen af den, udfolder sig livligt i disse år – ikke bare i ledelseskredse, men også i diskussionen om fornyelse af velfærdsstatens og de offentlige ydelser til dens borgere. De samfundsmæssige udfordringer i dag er åbenlyse – der skal skabes mere velfærd for mindre. Det kræver grænsekrydsende og samskabte løsninger, hvor mange forskellige parter er med. Og det kræver et radikalt brud med den måde, vi tænker organisation og ledelse på. Ledere skal ikke længere bare kunne kigge op og ned, de skal også se til siden og ud af egen organisation. Samskabelsesdagsordenen rokker ved den traditionelle forestilling om ledelse og rejser spørgsmålet om, hvordan samarbejde mellem aktører på tværs af sektorer og organisationer kan styres og ledes, så det giver værdi.

Magt og politik i samarbejdet:
Magt i organisationer er et paradoksalt og sprængfarligt tema. På den ene side et organisatorisk vilkår, som ledere og medarbejdere aldrig kan undvige. På den anden side et tabu som mange moderne ledelsesformer i tavs berøringsangst undlader at forholde sig til. Magt opfattes som regel som noget entydigt negativt, nærmest forkasteligt. Men hvorfor forholder det sig sådan?

Hvordan undersøger forskningen problemet?

Case-studier og interviews:
Forskningen er baseret på empiriske studier, herunder interviews og observationer i både offentlige (f.eks. kommunale) og private organisationer. Deltagelse på ledelsesmøder, daglige hverdagsaktiviteter samt deltagende i mødet mellem det administrative niveau og det politiske niveau.

Interventioner og observationer:
Der er også lavet interventioner i organisationer for at undersøge, hvordan samarbejde og ledelse på tværs kan forbedres i praksis.

Analyse af magt og samarbejdsdynamikker: Forskningen analyserer, hvordan magt og politik spiller ind i samarbejdsledelse, og hvordan disse kan håndteres produktivt.

Fokus på "mellemrummet":
Der er et særligt fokus på "mellemrumsledelse" – det samarbejdsrum, der opstår mellem afdelinger eller organisationer, og hvordan man leder i dette rum.

Hvad er de vigtigste konklusioner?

Ledelse på tværs kræver både vertikal og horisontal ledelse:
Man skal fortsat lede effektivt i egne enheder, men der skal udvikles stærkere kompetencer i at lede på tværs, hvor samarbejdet foregår. Man skal her huske på, at det er opgaven, der er definerende for hvorvidt det tværgående samarbejde er en nødvendighed eller ej. Når der er en gensidig afhængighed i opgaveløsningen, så skal der arbejdes og ledes på tværs. Hvis ikke, så løses opgaven bedst i eget område. Kerne arbejdsområderne bliver: 

• Etablering af kurs og retning i forhold til opgaven.
  Se opgaven og forstå̊ behovet for sammenhæng, fordi ingen på forhånd har hele billedet af opgavehåndtering. Vi skal sammen etablere og forhandle en kurs.
  
  
• Etablering af fælles koordinering. Skab konkrete samarbejdsrum.
  Rammer for samarbejde, fordi der er brug for systematiske, robuste forbindelser mellem arbejdsprocesser, funktioner og enheder. Hvordan arbejder vi sammen? Hvad er vores koordinering?
  
  
• Etablering af commitment: Understøt den gensidige afhængighed.
  Styrke professionelle relationer på tværs, fordi der er brug for klare, professionelle relationer for at kunne opbygge og vedligeholde samarbejde på tværs og reagere agilt afhængig af, hvad situationen fordrer. Hvad vil jeg/vi forpligte os på?

Ledelse som konstruktiv forhandling:
I de organisationer som lykkes med ledelse af de strategiske vigtige tværgående problemstillinger har de et ændret blik på ledelse og samarbejde. De har ikke et ideal om samarbejde som harmonisk og et sted for konsensus. De ser ledelse og samarbejde som et sted for forhandling og konfliktuerende perspektiver, der kan skabe ny udvikling.

Snitflader er kritiske:
Mange udfordringer opstår ved snitflader (overgangsfelter), hvor ansvar ikke er klart afgrænset, og hvor folk risikerer at blive tabt. Det er en konstant udfordring at lede på tværs af "os og dem" til fordel for det kollektive "vi". Det er en stadig kamp at sætte sig ud over fasttømrede kulturelle, organisatoriske, politiske, psykologiske og fag-faglige verdenssyn og gøre sig åben over for også de idéer, der kolliderer med ens eget verdensbillede. Ikke desto mindre ved vi, at det kan lade sig gøre! Men det kræver konkrete redskaber til aktiv nedbrydning af barrierer og aktiv brobygning. Sjove arbejdsspørgsmål?

• Taler vi om og handler vi på forskelle som broer eller barrierer for tværgående samarbejde?
• Taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os?

Opgaven lander mellem to stole:
Problemet er, at organisationens strategiske mål på den måde risikerer at lande mellem to stole. Og selvom der eksisterer en vis bevidsthed om, at det også er en vigtig ledelsesopgave at bidrage til at samarbejde på tværs og binde parallelt placerede enheder sammen, er der flere naturlige forklaringer på, at det alligevel sjældent sker. Ledere har generelt for travlt til at skele til siden. De vil helst ikke beskyldes for at blande sig eller gå på strandhugst. Og de går nødigt ind på et område, de ikke er fortrolige med. Medarbejderne er måske heller ikke meget for at sejle i ukendt farvand, og lederne vil gerne undgå at forstyrre det mentale billede af, hvad opgaven er. Endelig er det ikke sikkert, at ledere eller medarbejdere bliver belønnet for det – måske endda tværtimod.

Et nyt blik på ledelsesopgaven:
Vores forskning peger entydigt på, at det er tid til at lægge disse mønstre bag sig og lede på en ny måde. I stedet for at lægge al ledelsesvægt på en enkelt individuel leder og dennes evner, mener vi, at det er vigtigt at undersøge, hvordan hele virksomheden er involveret i at skabe ledelse: F.eks. udveksling mellem medarbejdere og deres ledere, interaktionen iblandt lederkollegaer eller teammedlemmer, teams og brugen af eksisterende organisatoriske strukturer og processer. Alle disse aspekter af en organisation kan påvirke, hvorvidt der produceres ledelse eller ej. Misforstå os ikke; vi afskriver ikke betydningen af individuel ledelse og videreudvikling af talent og ledelseskompetencer. Vi foreslår derimod, at sådan en øvelse er nødvendig, men ikke tilstrækkelig i forbedringen af ledelse på tværs af organisatoriske enheder.

Differentiering, integration og innovation:
Effektivt samarbejde kræver, at man differentierer de involverede fagligheder, integrerer dem og skaber innovation, frem for at jagte den laveste fællesnævner.

Magtens trekant – et magtanalytisk redskab.
Vi har udviklet magtens trekant - et magtanalytisk redskab. Magt skal således ikke bruges som et middel til at undertrykke, men som et værktøj til at skabe engagement, commitment og ejerskab i samarbejdet. I vores optik som ledelsesforsker og konsulenter er ord som ’ikke-hierarkisk’, ’selvstyrende’ og ’horisontale’ blevet vage koder i organisationsdebatten. De peger på intentionen: at skabe sunde magtforhold. Men kommer i forsøget til at tale magten helt ud af organisationen. Det har vi ikke brug for, hvis vi skal udvikle vores organisationer. Tværtimod har vi behov for at tale magten ind. Så vi konstruktivt kan arbejde med den, i en ’decentraliseret organisation’. Derfor er vores anbefaling, at vi stræber efter disse magtdynamikker:

• Maksimér følelsen af magt, så alle føler sig mere bemyndiget, er trygge ved at tale højt og ved, at deres stemme har betydning. Gode ideer kan komme alle steder fra, hvis mennesker får lov at bruge deres styrker. Kreativitet skal fejres, udvikling tilskyndes. Alle kan lede noget af tiden!
• Gør magten mere transparent, så vi er ærlige og bevidste om, hvem der har indflydelse. Indflydelsesrige roller deles og roteres, og det formelle organisationsdiagram ligger ret tæt på det uformelle indflydelsesnetværk.
• Minimer ’magt over’, så én person ikke kan tvinge en anden til at gøre noget. Vi er følsomme over for tvang, så eventuelle adfærdsrestrektioner bør udvikles med et kollektivt mandat.

Hvordan bruges forskningen i UKON?

• Udvikling af tværgående ledelsessprog:
  Forskningen bruges til at udvikle et fælles sprog for ledelse på tværs, der kan støtte samarbejde mellem forskellige enheder i organisationer som UKON.
  
  
• Styrkelse af ledelse i mellemrumsområder:
  Den hjælper med at identificere, hvordan ledelse kan struktureres effektivt i samarbejdsrum (mellemrum), hvor flere enheder arbejder sammen om fælles opgaver.
  
  
• Arbejdet med magt i samarbejde:
  UKON anvender forskningen til at forstå og arbejde med magt som en samarbejdende og produktiv størrelse, som fremmer engagement og ejerskab.
  
  
• Differentiering og innovation i samarbejdet: Forskningen understøtter UKON i at fremme differentiering og innovation, når flere fagligheder arbejder sammen om komplekse opgaver, så man ikke blot finder løsninger baseret på laveste fællesnævner.