Hvad er aktørskab?

Aktørskab stammer fra det engelske agency, der betyder at opleve sig, som den der handler. I UKON foretrækker vi at tale om de nye forventninger til og muligheder for medarbejderen som aktørskab.

Aktørskab og fremtidens medarbejder

Historisk har forventningen til en medarbejder været, at medarbejderen gjorde det, vedkommende blev bedt om af sin leder. Hvis det man blev bedt om af lederen var forkert eller utilstrækkeligt, så var det lederens ansvar. Hvis man ikke blev bedt om noget, eller blev bedt om mindre end det man kunne nå på en dag, så var det lederens ansvar. Hvis man gjorde det, man blev bedt om, så var man som medarbejder ansvarsfri. Hvis man var i tvivl om noget, skulle man bede lederen om en beslutning. Hvis der var en konflikt, skulle man bede lederen om at løse den. Hvis man var uening, skulle man rette ind. Hvis man interesserede sig for helheden eller andres arbejde, så skulle man passe sit eget. Man skulle være ”følger” så andre kunne lede.
De fleste er nok enige om, at forventningen til ens rolle som medarbejder har ændret sig, ligesom den rolle de fleste medarbejdere ønsker at tage er en del anderledes. Så der er i dag udviklet en lang række begreber til at beskrive et nyt sæt af forventninger til medarbejdere – og dermed til samspillet mellem ledere og medarbejdere.

Empowerment betyder myndiggørelse

Empowerment er globalt set det mest udbredte ord for bevægelsen mod en ny medarbejderrolle. Empowerment dækker over at give nogen myndighed eller magt til at træffe beslutninger og handle. Det indebærer at give enkeltpersoner eller grupper de nødvendige ressourcer, færdigheder og muligheder for at træffe informerede valg og tage kontrol over deres liv. I sociale og politiske initiativer bliver myndiggørelse ofte brugt for at adressere magtubalancer og fremme større lighed og deltagelse. På arbejdspladser bliver begrebet brugt om tiltag, der skal gøre medarbejdere bedre i stand til at tage selvstændigt ansvar, initiativ og træffe beslutninger i højere grad, uden at skulle spørge eller blive styret af en leder.

Selvledelse vil sige, at man leder sig selv

Selvledelse er nok den næstmest udbredte betegnelse for nye medarbejderroller. Det dækker over en ledelsesform, hvor organisationen, ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, opnår en større adgang til medarbejderens engagement, organiseringstalent, viden og erfaring. Selvledende medarbejdere tager ansvar for planlægning og gennemførelse af eget arbejde inden for accepterede rammer mellem medarbejderen og organisationen. Det kræver stadig ledere, men en række ledelsesopgaver, der tidligere var reserveret til ledere, løses nu af medarbejderne selv eller sammen.

Medarbejderskab er noget alle skal tage på sig

Begrebet, der stammer fra svensk arbejdslivsforskning, dækker over, at medarbejdere tager ansvar for de arbejdsopgaver, de bliver stillet; hjælper de kolleger, de skal samarbejde med samt forstår de organisationens fælles opgaver.
I USA har Liz Wiseman støbt termen Impact players om de medarbejdere, der udviser dette medarbejderskab og arbejder for at gøre den størst mulige forskel, frem for blot at gøre det de bliver bedt om.

Agile organisationer og scrum afskaffer ledere

Der er udviklet mange nye måder at organisere sig på med mere ansvar, frihed og dømmekraft til medarbejdere. Scrum er på verdensplan en af de mest udbredte. Det benyttes i (dele af) mange af verdens største virksomheder. Her er der ingen klassisk formel leder. Vedkommende er erstattet af andre roller. Der er en produktejer, der stiller opgaver til gruppen uden at sige, hvordan de skal løses, og en scrummaster der faciliterer og koordinerer gruppens arbejde. Igen uden at ”lede” i klassisk forstand. Opgaven er at sikre, at arbejdet glider. Der findes også tilgange som TEAL organisationer, sociokratier, holocracier og humanokratier, der har udviklet forskellige måder at organisere sig på uden, eller med meget få, klassiske ledere.

Frisættelse af den offentlige sektor

Særligt i den offentlige sektor bliver der også talt om frisættelse, eller frisættende ledelse – ofte i tæt sammenhæng med afbureaukratisering. Det dækker typisk over tiltag til at minimere eller afvikle detaljestyring ovenfra. De øverste ledelseslag skal beskytte frirum og dømmekraft i løsningen af opgaven lokalt, frem for at etablere stærk styring for at sikre kvalitet og effektivitet. Ved at fjerne regler, procedurer og mål, og ved at overlade flere beslutninger om, hvordan noget skal gøres til fagpersonerne tæt på opgavene, ønsker man at skabe mere tid, engagement og bedre, mere kreative, menneskelige løsninger i mødet med borgerne.
 
For organisationen er udbyttet i alle disse tilgange, at man får bedre beslutninger, større engagement, mere ansvarlige medarbejdere og færre ledere. For den enkelte er udbyttet, at man får større handlefrihed, oplevelse af mening og betydning, samt personlig udvikling i sit arbejde.
De fleste oplever også en række udfordringer eller risici. For organisationen kan det være svært at få overblik og sikre kvalitet og ensartethed. Koordinering bliver vigtigere, vanskeligere og ofte mere tidskrævende. For den enkelte rapporterer mange om stress, fordi man bliver udsat for mange modsatrettede krav, udmattelse, fordi det kræver meget selvdisciplin at lykkes med og ensomhed, fordi man ikke har sin leder så tæt på og ofte står alene med mange opgaver og beslutninger.

Akørskab er det nye

I UKON fortrækker vi at tale om de nye forventninger til og muligheder for medarbejderen som aktørskab. Aktørskab stammer fra det engelske agency der betyder at opleve sig som den der handler. I bogen ”Meget mere ledelse – med de samme kræfter” beskriver Anders Trillingsgaard, hvordan man kan se aktørskab som bestående af fire komponenter: 

1. Tag personligt ansvar for din opgave. Aktørskab er kendetegnet ved at man ikke bare gør hvad man er blevet bedt om men tager ansvar for at det lykkes og man opnår det intenderede. Man gør det der er brug for.
   
   
2. Påvirk den sammenhæng, du indgår i positivt. Man kan ikke kun tage ansvar for sit eget. Alle opgaver er del af noget. Som aktør reflekterer man over den sammenhæng man indgår i og hvordan man kan påvirke sammenhængen positivt. Fx ved at hjælpe andre.
   
   
3. Indgå i fleksible autoritetsforhold. Når mange forskellige skal tage ansvar for det de ved mest om, så skal vi også lade os lede af hinanden. Så, som aktør skal man både kunne tage lederskab på sig, når man er den der ved mest om noget, og kunne give følgeskab til andre når de gør.
   
   
4. Bidrag til aktørskab for andre. Historisk har ledere arbejdet på at gøre medarbejdere til følgere. Holdt aktørskab og uformelle ledere nede. Man kan godt have lyst til at få andre til at underkaste sig ens ideer og blive faste følgere. Men hvis en organisation vil have mest muligt aktørskab, så skal man også hjælpe andre med at tage deres ansvar, initiativ og handling.

 
Der er en række grunde til at vi foretrækker aktørskab fremfor de andre begreber på området:
I modsætning til empowerment beskriver aktørskab, hvad medarbejderen skal gøre, og ikke det lidt diffuse mægtiggørelse som organisationen skal gøre med medarbejderen. At kalde det aktørskab passer bedre med pointen om, at det er medarbejderen, der tage mere plads og ansvar.
I forhold til selvledelse så signalerer aktørskab ikke en dekobling mellem ledere og medarbejdere. Ledere skal også udvise aktørskab. Der kan sagtens stadig være ledere. Både ledere og medarbejdere skal kunne udvise lederskab og følgeskab. Der er mere tale om med-ledelse end selv-ledelse. På den måde spiller ordene lederskab, følgeskab og aktørskab godt sammen.
Det kunne man synes at medarbejderskab også gør. Men medarbejderskab knytter an til rollen som medarbejder. Det giver ikke mening at sige at ledere skal udvise medarbejderskab. Ved at tale om aktørskab understreger man, at der er tale om en måde at går til arbejdet på, ikke en rolle. Lige som pointen om at det ikke kun er ledere der kan udvise lederskab eller medarbejdere kun følgeskab. Adfærden skal ikke være bundet på rollen.
Med det blik har frisættelse den samme udfordring som selvledelse: det kommer let til at signalere dekobling. At man bliver sat fri fra noget, mere end man tager et ekstra ansvar for noget, eller søger for at sætte sin ekspertise og talenter i spil. Som medarbejder kan man komme til at tro at man må forfølge sin personlige interesse mere. Aktørskab har ikke samme risiko for at blive misforstået så medarbejdere senere bliver skuffet over at de faktisk ikke blev sat fri, men stadig skal indordne sig i en helhed. Selvfølgelig.
Aktørskab har den fordel og ulempe i forhold til Scrum, teal, scaled agile, sociokrati osv, at det ikke er en konkret metode. Der er ikke specielle teknikker, eller roller i det og det kræver ikke en organisationsændring. Du kan ikke få en manual. Tilgengæld kan du gå i gang alle steder med det samme, uanset om du er leder eller medarbejder.
Alle de begreber der nævnes her er del af den samme bevægelse hvor medarbejderrollen udvikles og beskrives med nye termer. Så der er store sammenfald i pointer, men der er også nogle nuanceforskelle der er vigtige at få med. Afhængigt af netop jeres organisation og hvad i ønsker at opnå så kan nogle af begreberne være mere velegnede end andre.

Det er ikke kun UKON, der taler om aktørskab. Aktør er en udbredt betegnelse i samfundsvidenskaberne. Men vi vælger at bruge det primært som et ”skab” altså en måde at arbejde på, fremfor som en fast rolle. Hvis du vil læse mere så har vi et ph.d.-projekt om aktørskab drevet af Elisabet Skov Nielsen, og der er et kapitel om aktørakb i Anders Trillingsgaards bog ”Meget mere ledelse”. Vi laver løbende kurser og orgnaisationsudviklingsforløb om aktørskab.

Hvordan får jeg mere aktørskab?

Det første er at forstå at forventningerne har ændret sig og begynde at gå til sine opgaver på en anden måde. Det hjælper at tale sammen om det.
Aller bedst er det hvis ledere og medarbejdere taler sammen om det. Fx kan man finde de bedste og værste eksempler man har på at nogen har udvist aktørskab, og sammen lære af det. Brug de fire kompententer i modellen til at få ideer.
Aktørskab skal trænes frem. Det kan ikke bare implementeres. Man skal forstå sin egen opgave bedre for at kunne tage mere ansvar, man skal lære andre i orgnaistations arbejde bedre at kende for at kunne påvirke positivt, man skal vende sig til både at kunne lede og følge, træde op og træde ned, og endelig skal man blive god til at tale med andre på måder der fremmer alles aktørskab i arbejdet.
Gevinsten er meget mere ledelse, forstået som stærkere fælles kurs, koordinering og commitment. Gjort rigtigt får I også hurtigere beslutninger og processer samt gladere både ledere og medarbejdere.

Spørgsmål

Hvordan skaber aktørskab rum for innovation?