Hvad er organisationsdesign?

Organisationsdesign handler om at indrette jeres organisation, så den understøtter det, I gerne vil lykkes med. Det gør I ved at skabe en tæt kobling mellem strategi, struktur, processer, belønning og mennesker. Vores forskning viser, at den rette kobling mellem disse fem elementer skaber højere produktivitet og stærkere trivsel og engagement hos medarbejdere og ledere. Der er således god forretningsmæssig fornuft i at tjekke, om I har designet jeres organisation optimalt.   

Indfri jeres strategi med det rette organisationsdesign

Det er blevet et vilkår for moderne organisationer, at man skal være omstillingsparat for at være relevant og sikre at man også har en plads i fremtiden. Det handler om at kunne levere på forskellige bundlinjer: mennesker, profit og planet. Omstillingsparatheden stiller store krav til den måde, organisationen er designet på. Derfor stiller mange organisationer sig et grundlæggende og vigtigt spørgsmål: hvordan designer vi vores organisation bedst muligt, så vi er rustet til fremtiden?

Organisationsdesign er en sammenhæng mellem strategi, struktur, processer, mennesker og belønning. De fem elementer er de primære byggesten i enhver organisation. Målet er at skabe den bedst mulige sammenhæng (”fit”) imellem de fem elementer i organisationsdesignet. UKONs forskning og praktiske erfaring med en lang række reorganiseringer viser, at jo stærkere sammenhængen mellem de fem byggesten er, jo bedre præsterer organisationen, og jo højere er trivslen.   

En klassisk fodfejl er kun at ændre strukturen, når organisationen – eller verden rundt om den – ændrer sig. Vi møder mange ledere, der undrer sig over, at de ikke oplever effekt af deres nye organisering. Men man løser ikke organisationens problemer ved at tegne nye streger og give folk nye titler. Ofte handler det om, at man ikke har tænkt over, hvordan folk fremover skal gribe deres opgaver anderledes an, hvordan medarbejdere og ledere skal flytte sig fra et udgangspunkt til et andet, og hvordan tingene skal bindes sammen i afgørende nye samarbejder.

Læs mere om vores ydelser inden for organisationsdesign.

Læs mere om UKONs tilgang til organisationsdesign.

Læs mere om UKONs forskning i organisationsdesign.

De fem elementer i et godt organisationsdesign

For at sikre den rette sammenhæng mellem elementerne i jeres organisationsdesign har I behov for at gå undersøgende og holistisk til værks. Her kommer et overblik over de ting, I skal være opmærksomme på, når I skal bygge et organisationsdesign til jeres organisation.

Strategi

Et organisationsdesign er ikke et mål i sig selv, men et middel til at indfri noget andet, nemlig jeres strategi. Derfor bør afsættet for ethvert organisationsdesign være en tydelig strategi, der skaber en fælles kurs for hvor organisationen er på vej hen. Målet bør være, at hele organisationen har kendskab til og forstår, hvilken retning der skal følges. Ønsker I at forfølge det tværgående samarbejde og samtidig fastholde den målorienterede agenda, bør dette fremgå klart af strategien. Denne fase skal således give svar på spørgsmålene: Hvad skal vi, og hvorfor skal vi?

Struktur

For at indfri strategien bør der tages stilling til, om de nuværende organisationsstrukturer understøtter det strategiske fokus. En strukturs grundlæggende formål er at bryde organisationens overordnede opgaver ned i mindre opgaver. Kalder jeres strategi f.eks. på at I er opdelt i specialiserede funktioner eller afdelinger, eller i markedsrettede divisioner? Målet er at skabe en stærk intern koordinering, der sikrer optimal ressourceudnyttelse og understøttelse af strategien ved at tydeliggøre ansvar, roller og samarbejdsflader. Hvem skal f.eks. kunne træffe beslutning om hvad? Hvilke roller og ansvarsområder er der brug for?

 
Processer

Arbejdet med processer handler om at skabe integration og sammenhæng mellem de opdelinger, der er lavet i organisationsdiagrammet og sikre at organisationens opgaver bliver løst bedst muligt. Dermed kan de rette processer være med til at kompensere for de uhensigtsmæssigheder, der unægtelig vil være i enhver organisationsstruktur. Processer er med til at fastsætte, hvordan det daglige arbejde udføres, og danner grundlag for handling. Vertikale processer har ofte fokus på fordeling og prioritering af ressourcer, mens horisontale processer understøtter workflow på tværs af den formelle struktur. Vil man f.eks. lykkes med samarbejde på tværs af afdelinger, kan det være nødvendigt at formalisere tværgående processer.

 
Belønning

Belønningssystemer har til formål at skabe sammenhæng mellem medarbejderes, lederes og organisationens mål. Vil man f.eks. lykkes med det tværgående samarbejde og den stærke individuelle performance, bør der derfor udvikles et belønningssystem, der tilgodeser både individuelle og tværgående mål. Belønning kan også handle om hvilken type adfærd, der får ledelsesmæssig anerkendelse. Husker I at anerkende de medarbejdere, der prøver at binde samarbejdet sammen på tværs, eller kommer I i en travl hverdag primært til at anerkende dem, der slukker ildebrænde i egen ”søjle”?  Samtidig bør der arbejdes med andre typer af mål end resultatmål for at styrke innovation, kreativitet og læring i jeres kultur.  Får I f.eks. anerkendt de medarbejdere, der prøver noget nyt, tænker ud af boksen eller binder sammen på tværs, også selvom resultatet ikke altid bliver som man havde håbet?

 
Mennesker

Hvis organisationen skal lykkes, er det afgørende at stille med det rigtige hold. Det er derfor vigtigt at forholde sig til, hvilke faglige, personlige og samarbejdsmæssige kompetencer, I har brug for, hvis I skal lykkes med strategien. Denne viden skal både danne grundlag for arbejdet med udviklingen af medarbejdere og ledere og fungere som beslutningsgrundlag for fremtidige ansættelser. En afgørende forudsætning for at lykkes med dette arbejde er at I har et løbende ledelsesfokus på at arbejde med strategisk kompetenceudvikling, så medarbejdere og lederes kompetencer udvikles i takt med at opgaverne eller ambitionerne ændrer sig.

Organisationsdesign er en fælles ledelsesopgave 

En væsentlig faldgrube i arbejdet med organisationsdesign, som vi ofte møder, er at organisationsdesign er noget, topledelsen tager sig af. Det er en farlig antagelse, for risikoen er, at der skitseres en hverdag, som resten af organisationen ikke kan genkende eller se sig selv i. Dette indebærer også risikoen for at det nye organisationsdesign ikke kommer til at fungere i praksis, og dermed ikke indfrier de ambitioner, der lå til grund for at ændre organisationsdesignet.

Ledelse i dag kræver større udsyn end topledelsens. Så skal jeres organisation overleve, skal I have gode øjne og dygtige organisationsdesignere på alle ledelseslag. Toplederne har det strategiske udsyn, der gør dem i stand til at vurdere, hvordan organisationen overordnet skal designes. Det kalder vi makrodesign. Mellemlederne er de ultimativt dygtigste til at få organiseringen til at falde på plads og fungere i det daglige. De har lokal- og detailkendskab til at bygge de samarbejdsflader, der er afgørende for, at organisationen kan indfri den strategiske ambition. De skal med andre ord bygge videre på det overordnede design for at sikre, at organisationsdesignet også fungerer i de enkelte divisioner eller afdelinger. Det kalder vi mikrodesign. 

Når mellemlederne tager en aktiv rolle i organisationsdesignet, bevæger man sig også væk fra en klassisk top-down-tænkning om organisering. Topledelsen tager sig stadig af at definere den overordnede ramme, mens dem med kendskab til den daglige drift har ansvar for at sætte de rette mennesker sammen og for at skabe de stier, vaner, måder at gøre ting på, som får det til at fungere lokalt.

Læs mere om, hvordan I får sat alle ledelseslag godt i spil i arbejdet med organisationsdesign.

Organisationsdesign som en løbende proces

Væn dig til tanken om, at jeres organisationsdesign aldrig bliver perfekt eller færdigt. Organisationsdesign er en løbende forbedringsproces; ikke et fast produkt, der kan trykkes ned igennem organisationen. Designelementerne, og indimellem hele organisationsdesignet, må løbende justeres for at tilpasse sig den omskiftelige virkelighed.

I stedet for nye tegninger og diagrammer er der ofte brug for, at ledelsen regelmæssigt giver organisationen et helbredscheck og nysgerrigt spørger medarbejdere og mellemledere, hvordan det egentlig går med at løse de daglige opgaver. Det afgørende er, hvad medarbejdere og ledere gør hver dag - ikke de formelle streger i et organisationsdiagram. Lad organisering være en løbende proces – med både topledere og mellemlederne som aktive bidragsydere. 

I UKON har vi stor erfaring med at rådgive om organisationsdesign. Vi ved, hvad der skal til for at udvikle et godt organisationsdesign, og vi ved hvilken ledelsesindsats, der også er nødvendig, hvis intentionerne bag jeres organisationsdesign skal blive en realitet.

Kontakt partner og Phd i organisationsdesign, Marianne Livijn, hvis du vil høre mere. 

Spørgsmål 

Hvordan skaber man et godt organisationsdesign?

Hvordan arbejder man med organisationsdesign?

Sæt mellemlederne i spil i organiseringen

Nye organisationsformer

0 chefer og 160 ledere. Det er virkeligheden i Vertica, hvor alle medarbejdere har mulighed for at tage lederskab. Hvem bestemmer egentlig, hvem der skal hyres og fyres, når der ikke er nogen formelle ledere i organisationen? Hvad sker der med gruppedynamikken, når vi fjerner den formelle struktur? Og kan vi lede den uformelle organisation, eller skal vi give den frit løb?
For nyligt var UKONs forskningsgruppe på besøg hos Department of Management på Aarhus BSS for at drøfte nye organiseringsformer.
Hvem bedre til at udfolde det emne end – Dorthe Døjbak Håkonsson, professor i organisationsdesign og centerchef for ICOA - Interdisciplinary Center for Organizational Architecture, og Mikkel Yde Kjær, organisationsudvikler hos Vertica og vores egen Marianne Livijn?

Er du nysgerrig på den non-hierarkiske og selvstyrende organisation? Så kan du lytte til samtalen her.