Ledelse på tværs i arbejdet med udsatte familier

De klassiske hierarkiske organisations- og ledelsesformer kommer til kort, når nutidens komplekse problemer skal løses. I stedet for siloer og magthierarkier har vi brug for grænsekrydsende ledelse, der giver plads til et mere smidigt og helhedsorienteret samarbejde. Ledelse af tværgående processer er ikke nogen helt let disciplin, men det er forudsætningen for at skabe resultater på både det borgernære og organisatoriske niveau.

 
Af Morten Fogsgaard, Innovationsdirektør og Partner i konsulenthuset UKON & Signe Maria Rasmussen, Leder af Styrket Familiebehandling og tværgående leder af Sammenhængende Borgerforløb i Høje-Taastrup Kommune

Vi taler meget om samarbejde og om horisontale værdikæder, men i praksis er hierarkierne stadig stive og bureaukratiske. Vi bygger siloer, selv om vi godt ved, at vi burde arbejde på tværs.

Ovenstående udsagn er, i kondenseret form, et af dem, vi oftest møder, når vi interviewer ledere og medarbejdere om deres måde at arbejde på. Eller som en mellemleder med åbenhjertighed formulerer det:

Jeg oplever, at den øverste ledelse vil gøre meget for at bevare deres grænser.

Spørgsmålet om hvordan vi nedbryder stive faggrænser og organisatoriske strukturer, som skaber barrierer frem for løsninger, synes mere påtrængende end nogensinde. For selv om den rivende teknologiske udvikling har givet organisationer helt nye muligheder for at handle på tværs af organisatoriske skel og grænser, så kan teknologien alene ikke trylle relationelle eller styringsmæssige barrierer bort. Mange (også succesrige) organisationer kæmper hver dag med interne samarbejdsproblemer, kultursammenstød og konflikter. Og uanset ambitionerne om at lede på tværs er det et faktum, at mange ledere stadig bruger en stor del af deres tid og energi på at håndtere ’grænsestridigheder’ frem for at innovere, konkurrere, performe – og ikke mindst i den offentlige sektor: medvirke til at finde gode løsninger for den enkelte borger. Derfor er det essentielt, at ledere bliver dygtigere til at lede på kryds og tværs af grænser, mellem faggrupper, afdelinger og formelle hierarkiske strukturer. Men hvordan?

Vi ved fra vores mange samtaler i organisationer, at de ofte er dygtige til at identificere problemer og udfordringer, men hvor finder man de konkrete erfaringer hos andre og de gode råd?

Vi vil i denne artikel redegøre for vores forskning i grænsekrydsende ledelse og fortælle om Høje-Taastrup kommunes erfaringer med grænsekrydsende ledelse i arbejdet med udsatte børn, unge og familier. Og slutteligt vil vi komme med en række råd til, hvordan man kan komme i gang med at kvalificere sit eget arbejde med grænsekrydsende ledelse. Ambitionen med denne artikel er derfor at koble vores forskning i og viden om grænsekrydsende ledelse med konkrete, kommunale erfaringer og en række af vores bud på ”sådan gør man… ”. 

Den strategiske dagsorden med tværgående indsatser i Høje-Taastrup Kommune

Høje-Taastrup Kommune har de seneste fem år arbejdet med en strategisk omstilling for ’sammenhængende borgerforløb’ for at fremme en tværgående indsats for udsatte borgere og familier. Ambitionen er en bevægelse fra silo til helhedstænkning – fra at gøre sagsbehandling i de faglige søjler til nogle tværgående forløb – med borgeren i centrum.

At tænke og arbejde helhedsorienteret vokser ikke frem af sig selv. Som en del af den strategiske dagsorden er der derfor arbejdet systematisk med en tværgående
organisering og fælles ledelse som et middel til at skabe mere sammenhæng for borgere med komplekse problemstillinger. Komplekse problemer har nemlig ikke én ejer. Ejerskabet er derfor forankret i en tværgående ledelsesgruppe, der skaber en tempofordel både i forhold til at udveksle viden med hinanden og at sikre en hyppig relationel koordination og en tæt samarbejdskultur, der i sidste ende bidrager til handlekraft og fælles ansvar for at skabe helhedsorienterede løsninger sammen med borgerne.

Grænsekrydsende ledelse

Ledelse er ikke længere en solodisciplin. Men mange af de organisatoriske udfordringer er stadig afledt af et alt for snævert ledelsesfokus på det funktionelle ansvar. ’Sikker drift’ i de trygge siloer får ikke organisationerne op i det nødvendige innovative gear, og derfor er ledelse på tværs på én gang en af tidens mest centrale organisatoriske udfordringer – og en disciplin, mange organisationer og deres ledere kæmper med (Ernst & Chrobot-Mason, 2011). 

Vi definerer grænsekrydsende ledelse som evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment. Kurs handler om at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier. Koordinering handler om relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter. Commitment handler om at skabe dedikation til den kollektive succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til personlig og egen gruppes succes.

Ledelse, der bygger bro på tværs af organisatoriske og faglige siloer, hviler altså på ambitionerne om at engagere sig selv, sit lederskab, og resten af organisationen i helhedsorienterede, tværgående samarbejder og koordinering. Her ledes nedad, opad, udad og indad, for den grænsekrydsende ledelsesdisciplin skal skabe forbindelser på tværs af psykologiske, faglige og kulturelle grænser. Men det er, som casen fra Høje Taastrup også illustrerer, helt essentielt, at ledere og medarbejdere i fællesskab arbejder med den grænsekrydsende praksis – til fordel for borgerne. Det er altså ikke kun lederen, der skal kigge til højre og venstre; det skal medarbejderne også. For i sidste ende er det medarbejdernes grænsekrydsende adfærd, der determinerer organisationens resultatskabelse, og om organisationen lykkes med at have ’brugeren i centrum’.

Kig til højre – kig til venstre

Grænsekrydsende ledelse forstås i denne artikel som en leders evne til at se ud over sit eget ansvarsområde og skabe resultater for virksomheden med kunden eller brugeren i fokus. Det kræver et kontinuerligt fælles engagement og en prioritering af fokusområder, faglighed og
kvalitet – med det højere mål for øje. Er der ”hul” et sted i organisationen, er budskabet ikke ”Din ende synker!”, men ”Hey, der er hul i vores båd. Lad os reparere den sammen”. Essensen i tværgående ledelse er ikke suboptimering og maksimering af driften i egen enhed, men samarbejde og samskabelse på kryds og tværs af grænser og hierarkisk definerede ledelsesrum.

Vi – eller os og dem

Vores erfaring er, at den bevidsthed er til stede hos de fleste ledere. Men at opgaven med at samarbejde på tværs og binde parallelt placerede enheder sammen er svær; måske fordi der ofte skal rykkes rundt på vores forestillinger om magt, roller, identitet og adfærd. Motivationen kan derfor nogle gange befinde sig på et meget lille sted – også selvom vi kognitivt godt kan forstå, hvor vigtigt det er at gå på tværs, hvis vi vil skabe resultater.

Denne type forandring i organisationen betyder nemlig, at lederen både må forstå og formå at samarbejde på tværs og med en mangfoldighed af aktører, positioner, fagligheder, lokaliteter etc. Det kræver konkrete ledelsesredskaber for aktivt at overskride og bygge bro på tværs af organisatoriske, psykologiske, fag-faglige og kulturelle grænser. Og det er ikke nemt at lede uden for egen søjle i organisationsdiagrammet på tværs af rammerne for interessegrupper og ud over grænserne for den division eller de grupper, lederen traditionelt repræsenterer. Det er en konstant udfordring at lede efter det kollektive ”vi” frem for det gamle ”os og dem”. Og det er en stadig kamp for mange ledere at sætte sig ud over det gamle kulturelle, organisatoriske, politiske eller fag-faglige verdenssyn og forblive åben, også over for ofte kolliderende idéer. Ikke desto mindre ved vi, at det kan lade sig gøre.

Faglig bredde og faglig dybde

Det er i stigende grad essentielt, at ledere ikke lukker sig om et snævert defineret individuelt ledelsesrum. Og det er i stigende grad essentielt at forstå, at en organisation ikke kan skabe gode resultater, hvis vi i bestræbelsen på at udøve grænsekrydsende ledelse giver køb på
det individuelle ledelsesrum.

Det er farligt at etablere en forestilling om, at vi kun har brug for effektive teamsamarbejder med andre enheder. Og at vi derfor kun behøver at kigge til højre og venstre. Hierarkiet har også sin styrke. Så hvordan kan man praktisere grænsekrydsende ledelse, uden at driften lider nød, medarbejdernes faglige stolthed sættes over styr, og ens eget ledelsesrum bliver diffust? For at besvare dette spørgsmål har vi brug for at forstå faglighed i to dimensioner: bredde- og dybdefaglighed. Mange vil ånde lettet op ved vores budskab her; nemlig, at man i den grænsekrydsende ledelsesdisciplin ikke skal forkaste sin monofaglighed/sin dybdefaglighed. Tværtimod skal fag-fagligheden have ekstra opmærksomhed. For hvis organisationen skal blive skarpere på at finde den bedste løsning for borgeren, må man samtidig blive skarpere på, hvordan man bedst kan supplere hinanden. Dybdefagligheden bidrager substantielt til løsningen af kerneopgaven. Og det er stadig vigtigt at differentiere sig i forhold til andre faggrupper. Basta!

Og! Dybdefagligheden har behov for at blive suppleret af breddefaglighed.

På sygehuset skal sygeplejersken fx både vide noget om områder, der vedrører det faktum, at patienten er syg (breddefaglighed) og naturligvis også have indgående kendskab til patientens sygdom (dybdefaglighed).

Interaktionen mellem bredde- og dybdefaglighed afgør, hvor kompetent det udførte stykke arbejde er, og kan illustreres med et simpelt T:

Specialister og generalister

En velkendt misforståelse i den sammenhæng er sammenligningen mellem specialist- og generalistfunktioner. Breddefaglighed kan ikke ligestilles med generalistkompetencer, som karikeret betragtes som noget, man lærte engang og ikke behøver at fokusere på længere. Breddefaglighed defineres her som ’evnen til at etablere et samspil med andre fagligheder’. Altså samarbejdsrum frem for snitflader (vi kommer tilbage til begrebet senere i artiklen) mellem forskellige enheder eller specialer. Ingen af de to fagligheder kan stå alene. De bidrager begge substantielt til løsningen af kerneopgaven, men dybdefagligheden er til stadighed den, der langt de fleste steder genererer respekt og anerkendelse.

Hvis fokus er for ensidigt på dybdefagligheden, ser vi uhensigtsmæssige konsekvenser i form af sårbarhed og mangel på agilitet. For dybdefaglighed er ofte knyttet til faste opfattelser af arbejdsgange, handlinger og holdninger, og det kan derfor være udfordrende at flytte teams, hvis der opstår et behov for hjælp udefra. Derfor er der behov for at udvikle breddefagligheden – og præcisere, at også breddefagligheden er meget væsentlig i nutidens organisationer. Det er forståeligt, at medarbejderne kan tøve i forhold til at ”afgive” faglig identitet og bevæge sig fra ekspertrollen og over i noget, hvor man betragter sig selv som novice. Men begge fagligheder er vigtige. Man skal turde bevæge sig i begge dimensioner. Og breddefaglighed bør også give anledning til anerkendelse fra ledelsen og kollegaerne.

Barrierer på tværs

Når det mere dynamiske og værdiskabende samarbejde på tværs af afdelinger snubler over forhindringer, er det vores erfaring, at forhindringerne typisk kan være indlejret i formelle strukturer, eller de er resultater af for få og utydelige strategiske tilvalg.

Listen her indeholder eksempler, vi har observeret i vores arbejde på hospitaler. Men de vil være genkendelige i mange andre organisationer:

• Formelle strukturelle og/eller politisk-administrative barrierer.

• Få incitamenter til at tænke samordning.

• Overenskomstmæssige barrierer med ofte modstridende interesser.

• Holdnings- og traditionsbetingede barrierer.

• Uenighed om, hvem der skal gøre hvad (domænekonflikter med afsæt i uklar arbejdsdeling).

• Uenighed om mål og vurderingskriterier (beklagelser over hinandens resultater/output).

• Forskelle i interne kulturer og processer (vanskeligt at nå hinanden).

• Forskelle i interessenternes ønsker til samarbejdsform (mødestruktur, mødehyppighed m.fl.).

• Manglende mod, vilje eller evne til at træde ind i samtaler om ’hvorfor, hvad og hvordan’ i forhold til hidtidigt og fremtidigt samarbejde.

Traditionelt har udfordringen for ledelsen bestået i at finde måder at operere effektivt på inden for organisationsdiagrammernes kasser – og inden for de ovenfor nævnte rammer. I dag består udfordringen i at finde metoder til at realisere nye idéer og muligheder – uden for de traditionelle rammer.

Så hvad gør vi, hvis vi ikke længere kan strukturere os ud af problemerne inden for rammerne? Og hvordan arbejder vi med at lede faggrupper, der er vant til at definere og differentiere sig i forhold til andre faggrupper?

Lad os kigge på et konkret eksempel på tværgående ledelse i forhold til en kommunes arbejde med udsatte børn, unge og familier. 

Kommunalt (sam)arbejde med udsatte familier

I bogen 'Helhedsorienteret socialt arbejde med udsatte familier' beskrives de familier, som trives dårligst i vores samfund. Det er familier, hvis liv er præget af mangelfuld skolegang, ingen eller ringe uddannelse, arbejdsløshed samt fysiske og psykiske problemer. En central pointe i bogen er, at der i de mest udsatte børnefamilier forekommer flere af disse risikofaktorer samtidigt, og at de forstærker hinanden i et negativt påvirkningsforhold.

Hvis hjælpen til familier med komplekse udfordringer skal organiseres på en måde, som i højere grad end i dag kan tage hensyn til og rumme denne kompleksitet, er specialisering, som typisk præger kommunernes arbejde med socialt udsatte borgere, ikke en hensigtsmæssig tilgang.

Derfor kalder kommunernes sociale arbejde med udsatte familier på en helhedsorienteret tilgang, som udfordrer den vante specialisering – og, som vi ved, er en stående udfordring for kommunerne. For mens manglen på tværgående tilbud og tværgående budgetter gør det tværgående samarbejde vanskeligt at implementere, er det ofte også en udfordring for den enkelte medarbejder at skulle overskride sin monofaglighed. Medarbejderne kan opleve det som svært at blande sig i andres faglighed, og derfor er der brug for en fælles faglighed og et fælles fagligt sprog.

I Høje-Taastrup Kommune er Institutions- og Skolecenteret det administrative omdrejningspunkt for barnets almene skoleliv, mens Børne- og Ungerådgivningscenteret har det primære ansvar for børn, unge og familier i særligt udsatte positioner. Tilsvarende er det Social- og Handicapcenteret, der tager sig af forældrenes sociale eller psykiatriske udfordringer, og hvis forældrene samtidig er uden for arbejdsmarkedet, er beskæftigelsesområdet ansvarlig for den del. Faglig afgrænsning af opgaven er således et organisatorisk og ledelsesmæssigt vilkår. Og det betyder for de mest udsatte familier, at der ofte er ”mange kokke” omkring familiens sag. Risikoen for ukoordinerede og usammenhængende forløb er stor, og derfor etablerede Høje-Taastrup Kommune i 2018 Familieplanen; en tværfaglig og helhedsorienteret indsats for familier med komplekse og sammenflettede problemer og med kontakt til flere centre/forvaltninger samtidig. Familieplanens ambition er at etablere nye grænsekrydsende praksisformer, der giver mulighed for at skabe tværgående løsninger for de familier, hvis problemer ikke kan løses traditionelt i de monofaglige søjler. Lad os kigge på, hvordan Høje-Taastrup Kommune har arbejdet med mere tværfaglig ledelse og koordinering.

Tværfaglig opgaveløsning som fælles ambition

At lede tværgående samarbejde handler om at definere og forstå, hvad der differentierer grupper og – i sidste ende – at føre grupper sammen med henblik på at opnå inspirerende resultater. Det første skridt i retning af at krydse grænser er ironisk nok at etablere og styrke dem. Grupperne må opnå en tryghedstilstand med forståelse af egne og andres grænser for at kunne skabe respekt mellem grupperne. Grupper kan reflektere over deres særskilte synspunkter, og der kan videnudveksles mellem grupperne. Og ledere fra alle sider af et tværgående samarbejde må gennem deres handlinger bidrage til at etablere gensidig tryghed, tillid og respekt mellem mennesker, afdelinger og organisationer. Det afgørende spørgsmål er: Hvordan skabes den gensidige tillid, som kan binde det tværgående samarbejde sammen? Den fælles retning for Familieplanen i Høje Taastrup Kommune er skabt på tværs af fagområder og gennem konkret strategiarbejde, hvor ’tværfaglig opgaveløsning’ er defineret som en selvstændig ambition. Eller som det formuleres i strategien 'Sammen om hverdagslivet': 

Vi er i mål, når den tværfaglige opgaveløsning skaber en rød tråd og en oplevelse af god og effektiv hjælp hos familien/barnet. Vi er bevidste om, at vi ser verden med forskellige faglige perspektiver og bruger denne viden aktivt for at skabe handling.

For at fastholde den fælles retning har ledelsen, vedholdende og insisterende, slået fast, at de nye tværgående og grænsekrydsende praksisformer ikke ’bare’ er noget, vi 'leger' ved særlige lejligheder, men rent faktisk er en integreret del af vores drift og opgaveløsning – og en legitim praksis på alle niveauer i organisationen. Det har krævet en solid investering af tid og ressourcer at skabe en stærk, ny fortælling og at skabe fælles situationsbilleder i forhold til de overordnede mål i strategien. Kommunen har fx arbejdet konkret og operationelt med at erstatte begreber som ’snitflader’ og ’arbejdsrum’ med ’fletteflader’ og ’samarbejdsrum’. Ledelsen må opfordre til videndeling, til at fremme refleksionen over roller, funktioner og det fælles mål og skabe bevidsthed om perspektivet. Tillid kan ikke forudsættes men må skabes gennem konkrete handlinger i sociale relationer; gennem sprog, kommunikation og gennemsigtige handlinger. At vise tillid til hinanden skal ikke forstås som tab af kontrol, men som en investering i samarbejdet.

Et ledelsesteam i transition

Igennem arbejdet med grænsekrydsende ledelse og KKC – evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment (KKC) – har kommunens ledelse gentænkt ledelsesteamets rolle og format. Man har vinket farvel til at tænke ledelse som personbåret og hierarkisk og definerer nu ledelse som noget, vi skaber, handler efter, producerer og aktivt er sammen om i ledelsesteamet. Ledelsesteamet fungerer i langt højere grad end tidligere som et produktionsrum, der løser konkrete opgaver sammen – vel at mærke, når opgaverne kalder på det. Derfor bliver udfordringer og dilemmaer et fælles anliggende frem for et individuelt anliggende hos den enkelte fagleder i teamet.

Vores erfaring er, at det kan være nødvendigt at gøre aktivt brug af et par strukturelle greb for at give forandringsarbejdet en naturlig indsprøjtning. I kommunen her har man kontinuerligt arbejdet med at ændre på faste roller. Fx har mødelederrollen ændret sig fra at være naturligt givet til den med flest stjerner på skulderen til nu at gå på skift i teamet. Dette arbejde har krævet brud med gamle vaner. Og det er selvsagt ikke altid en let opgave.

På samme måde har det været nødvendigt at arbejde med et tydeligere ”vi” i ledelsesteamet og lære at agere som et fælles ledelsesteam og ikke som solister, der repræsenterer hver sin faglighed og afdeling. Man fristes til at sige, at vi har gennemgået en bevægelse fra solistledelse til fælles ledelse, hvor vi over for medarbejderne positionerer os – og fremstår som et samlet ledelsesteam med en fælles ambition om at være mere faciliterende end dikterende. Vi har løbende skullet minde hinanden om at gøre os umage med at samarbejde på måder, hvor vi formår at spille hinanden gode på tværs af fagområder for at skabe resultater sammen – og dermed hylde resultaterne i fællesskab.

Accept af uenighed og konflikter

Det er ingen hemmelighed, at ledelsesteamet i kommunen til tider har været præget af faglige uenigheder, konflikter og særinteresser. Det har krævet stor opmærksomhed på det intraorganisatoriske samarbejde og kulturforandringer at ændre organisationen og erkende, at konflikter er forventelige og ikke noget, der skal pakkes væk.

En grundpointe er dog, at det kræver ledelsesmæssigt mod og psykologisk tryghed i teamet. Det har taget tid at opbygge relationer, der er stærke nok til at kunne håndtere uenigheder og frustration om det, der bøvler – og skabe plads til ventilering. Det betyder, at vi nogle gange må give slip på vores trang til hele tiden at være beslutningsdygtige og i stedet turde afsløre og blotlægge vores professionelle sårbarhed. Og tage rygmærkerne af for en stund. Vi har her erfaret, at effekterne er størst, når opgaven er skarpt defineret, og de faglige grænser er klare for alle.

Dynamiske samarbejdsrum

Høje-Taastrup Kommunes Familieplanen går på tværs af både faggrænser, lovområder og budgetansvar, og derfor har arbejdet med den krævet en stærk organisatorisk stilladsering. De traditionelle og strukturerede organisationsformer, med præference for et stærkt hierarki og faste formelle strukturer og søjler, er blevet markant udfordret, og vi har undervejs måttet sande, at ’super-siloer’ er vanskelige at bryde igennem. Det kræver mod fra især topledelsen at ’slippe tøjlerne’ for en stund og ændre en klassisk top-down-organisering til en organisering, hvor især afdelingslederne tæt på driften får en mere aktiv og fremtrædende rolle i det tværgående samarbejde. For at sikre det ledelsesmæssige commitment har det været nødvendigt at etablere et tværgående lederforum, der er beslutningsdygtigt og samtidig påtager sig det relationelle koordineringsansvar. Og for at undgå et for stort pres nedad i organisationen har lederteamet også måttet fungere som et tydeligt handlerum for medarbejderne, når der opstår konkrete udfordringer i det tværgående samarbejde. Altså en organisering, der sikrer genopbygning efter hvert nedbrud og giver medarbejderne direkte ledelsesadgang i de sager, der bøvler.

En læring i omstillingen har været, at disse tværfaglige samarbejdsrum skal tilpasses og etableres alt efter opgaven og ikke i faste størrelser. Da arbejdet med Familieplanen var nyt, blev der, i et misforstået men forståeligt forsøg på at gå all in på tværfaglighed, etableret faste tværfaglige teams med fast mødefrekvens og deltagelse af alle tænkelige fagligheder. Konsekvensen blev her fastlåste teams med uklare opgaver, roller og ikke mindst en masse spildtid.

At gøre ’opgaven til kongen’ som pejlemærke for vores samarbejdsrum har hjulpet til at tydeliggøre retningen for den fælles opgave og afklare, hvilke konkrete fagligheder opgaven kalder på. Det fordrer dog en høj fleksibilitet og hurtig handlekraft på især operationelt niveau. Og en forståelse for, at opgaverne kan ændre sig undervejs – og deltagerne kan skifte alt efter opgaverne. 

Feedbackkultur

Tilgangen i Familieplanen er at turde springe ud i arbejdet og lære undervejs – også selvom der ikke altid er en fastlagt plan. Derfor er det nødvendigt at arbejde systematisk og metodisk med feedback på alle niveauer i organisationen og altså både blandt familierne, medarbejderne imellem og i ledelsesteamet.

Det er også en tydelig erfaring, at motivationen for at trække i samme retning er størst, hvis man tjekker ind hos alle – og typisk oftere, end man regner med. Ellers er risikoen for, at beslutninger ikke følges af handlinger, overhængende. I Familieplanen er et af arbejdsprincipperne derfor en veludviklet evalueringskultur, hvor der løbende opsamles læring og erfaringer med henblik på at kunne justere indsatsen og være opmærksom på effekterne af det, der er sat i gang. Det er vores erfaring, at det kalder på strukturerede rum, og derfor holder kommunen kvartalsvise ’nedslagsmøder’ blandt ledere og medarbejdere på tværs af organisatoriske fagområder. Det er også i disse rum, at succeserne fejres, og resultaterne af det tværgående arbejde belønnes.

Værktøjer til at fremme tværgående ledelse

Byg det organisatoriske fundament

For at sikre sig den rette effekt af arbejdet med kurs, koordinering og commitment, er det værd at tage stilling til følgende tre elementer:

1. Sæt mål for succesen

Har ledelsen en fælles forståelse for målene og for den tværgående ledelsesagenda? Eller har ledelsen forelsket sig i forestillingen om samarbejde og synergi – uden reelt at tage stilling til, hvad man vil opnå med det tværgående samarbejde? Den fælde går en del ledere i. Derfor kan det ofte være en fordel at bryde arbejdet ned i mindre bidder, udvælge strategiske områder, hvor samarbejdet på tværs kan trænes og tage små skridt i den store retning.

Spørgsmål: Hvad betyder det i praksis, når vi vil samarbejde på tværs i organisationen? Hvilke resultater kan vi kun skabe, hvis vi samarbejder på tværs? Hvor er det gode sted at starte? Og hvordan ved vi, om vi lykkes?

2. Formalisér processer og strukturer

Hvis det tværgående samarbejde skal lykkes, må organisationsstrukturen naturligvis understøtte det. En stærk intern koordinering kan sikre optimalt brug af ressourcerne, og når ansvar, roller og samarbejdsflader fremstår tydeligt, understøtter det den tværgående ledelsesagenda. Formår ledelsen ikke at formalisere nye arbejdsgange, der understøtter ledelse og samarbejde på tværs, er der risiko for, at folk gør, som de plejer.

Spørgsmål: Hvordan skal vi koordinere det tværgående samarbejde? Fungerer vores gamle organisationsstruktur også, når vi nu skal samarbejde på tværs? Eller bør vi ændre vores organisering, eksempelvis fra fagteams til kunde-/borgerteams? Hvem kan træffe beslutning om hvad?

3. Beløn den tværgående indsats

Mange organisationer evaluerer medarbejdere og ledere på baggrund af individuelle mål – samtidig med ønsket om mere samarbejde på tværs. I en travl og hektisk hverdag prioriterer de fleste naturligvis det, der danner grundlag for evalueringen af deres arbejde, og derfor kan et belønningssystem, der også honorerer samarbejde på tværs, være en god idé. Systemet behøver ikke være en bonusordning, men det skal understøtte de mål, der er opstillet for den enkeltes arbejde.

Spørgsmål: Hvordan får vi mennesker til at engagere sig i og prioritere det tværgående samarbejde? Er der sammenhæng mellem det tværgående samarbejde og de mål, der er opstillet for medarbejdere og ledere? Belønner vi den rette adfærd, der styrker det tværgående samarbejde?

Artiklen var bragt i Social Udvikling, Social- og Ledelsesfagligt tidsskrift juni/juli 2021.

Litteratur

Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor,
E., O’Connor, P. & McGuire, J. (2008). Direction,
alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), 635-653. Ernst, C., Chabot-Mason, D.,

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2018). Grænsekrydsende ledelse – nedbryd siloer, og byg bro til
tværgående samarbejde og innovation. København: Dansk Psykologisk Forlag.

Trillingsgaard, A. (2015). Ledelsesteamet gentænkt. Dansk psykologisk forlag.

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2016). Grænsekrydsende ledelse. I: S. Frimann & H. Dauer Keller. (red.). Dilemmaer i ledelse. Aalborg: Aalborg
Universitetsforlag.

Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary
Spanning Leadership. McGraw-Hill.

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2014). (red.). Magt
i organisationer. Moderne arbejdsliv Vol. 3. Bind
1. Aarhus: Klim.

Fogsgaard, M. Lindekilde, R. & Elmholdt, C.
(2017). Power in virtual teams. I: D. Kolbæk (red.).
Online Collaboration and Communication in Contemporary Organizarions. IGI Global.