Har den humanistiske ledelse sejret ad helvede til?

Bedømt på antallet af bøger og artikler om ledelse med individet i centrum, psykologisk tryghed og frisættende ledelse, skulle man tro, at vi var i ledelseshimlen. Faktum er bare, at performanceledelse og tilgangen til medarbejdere som uendeligt optimérbare produktivkræfter trives i bedste velgående. Og måske har du som leder ikke engang opdaget, at det er dig der gør det.

Der foregår en krig imellem ledelsesparadigmer, men den kan være svær at se. Vi kan kalde den for ”den tavse krig mellem Ny Nordisk Ledelse og NeoTaylorisme”.

 
Om forfatterne: 

• Kurt Klaudi Klausen er professor i offentlig organisationsteori og ledelse ved Institut for
Statskundskab, SDU
• Anders Trillingsgaard er ledelsesrådgiver og forskningschef ved UKON Human Results.

Ser man på mediebilledet, i ledelseslitteraturen, på sociale medier og i medier som Mandag Morgen har Ny Nordisk Ledelse for længst sejret. Her får man indtrykket af et relativt enigt felt af forfattere, der advokerer for ledelsespraksisser, hvor det centrale er inddragelse, samskabelse, teamarbejde, smidige og fleksible beslutningsgange,
udviklingen af individets talent, tillid og plads til følelser - og vi oplever, at det står fuldstændig uimodsagt. Problemet ved det er, at det er en halv sandhed. For mens lederne ude i virksomhederne taler om humanistisk ledelse og selv tror, at de implementerer den nyeste form for moderne ledelse, så er der talrige eksempler på, at lederne i praksis gør det stik modsatte (hvilket vi kommer med eksempler på om lidt). Og det føjer spot til skade, at medarbejdere udsættes for forældede, utilpassede ledelseskoncepter, velmenende iscenesat af lederne som ”moderne, fleksible og inkluderende”, når de ikke er det. Det kan ikke undgå at føre til mistrivsel og
desillusion.

Som leder er det derfor afgørende, at man er en kritisk forbruger af ledelsesformer,
så man ved, hvad man står for. Man skal som minimum kunne skelne mellem:

• Klassiske tayloristiske ledelsesformer, der kort sagt behandler medarbejdere som
maskiner

• Det vi her kalder Ny Nordisk Ledelse, der i højere grad inkluderer og anerkender
medarbejderen som menneske og medskaber

• NeoTaylorisme. Denne er sværere at få øje på, fordi den ofte er forklædt som
moderne, humanistiske eller nordiske ledelsesformer, men reelt er varianter af
Taylorisme.

I det nedenstående skema kan du gå dybere i, om noget af det, du som leder
praktiserer, reelt er Ny Nordisk Ledelse eller NeoTaylorisme:

Når det agile i virkeligheden er rigidt

I sin korte essens er Taylorisme antagelsen om, at der findes én optimal måde at gøre tingene på, og organisationens mål er at få medarbejderne og lederne til at gøre det sådan. Du kan tage individets dømmekraft ud af ligningen. Udvikling og optimering betros kun andre end de, der laver arbejdet. Taylorisme og NeoTaylorisme tror på ’evidensbaseret ledelse’ og arbejdets ’videnskabelige organisering’. Findes det i danske organisationer i 2022? Ja, det gør det. Tjek din egen erfaring, eller spørg en ven.
Et eksempel er den populære ‘agile organisation’, som har vist sig mange steder at være stort set det modsatte, når det drejer sig om ledelse. Nye agile roller kan være –
ja, agile, altså smidige. Men de kan også være omgærdet af så meget usikkerhed, rolledefinitioner, procesbeskrivelser og involveringsregler, at de reelt ikke længere er
smidige og selvstændige, som det var intentionen.

"Mens lederne ude i virksomhederne taler om humanistisk ledelse, så er der
talrige eksempler på, at de i praksis gør det stik modsatte."

Tag et it-system som sundhedsplatformen, som på mange måder er en stor støtte. Men ser man det fra et moderne ledelsesperspektiv, så gør det alt det modsatte af det, som Ny Nordiske Ledelse taler for. I stedet for at lade det enkelte individ bruge sit talent og sine kompetencer, er der kun én måde at gøre ting på. I stedet for at skabe mulighed for fleksible arbejdsgange, som kan få de enkelte medarbejdere til at løse tingene i den rækkefølge, det bedst kan lade sig gøre, så er alle arbejdsgange og
roller indbyggede, og rækkefølgen for, hvordan de udføres, ligger på forhånd fast. De er ikke formbare eller passer til situationen, som den er nu. De låser på arbejdsprocesserne.

Og der findes masser af lignende systemer rundt om i danske organisationer, der styrer medarbejdere og ledere mere, end de styrker dem. Et tredje eksempel er ‘tavlemøder’ og andre nye skabeloner for møder indført med den intention af gøre møder mere hurtige, fleksible og nyttige. I vores erfaring kan de i den ene afdeling virke fantastisk og opleves hjælpsomt og i naboafdelingen opleves som et bureaukratisk overgreb. Forskellen er i måden, det bliver brugt på, og hvem,
der er blevet gjort til aktører i processen. Er det et ritual, der skal styre møder ovenfra og ”tvinge” bestemte prioriteringer igennem, eller er det en arbejdsform, vi selv har
udviklet for at kunne gøre en større forskel? Sidst, men ikke mindst er den måde, mange laver strategi på, et eksempel på NeoTaylorisme. Strategi kan laves, så det øger alles forståelse af organisationernes situation og gør dem i stand til at handle på problemer, der dukker op. Det kan gøres gennem tidlig inddragelse, fælles indramning af de problemer, der skal løses, og medarbejdernes bud på, hvordan de kan løses. Eller det kan være det modsatte, hvor topledelsen tager beslutningerne, laver strategien og strukturerne for løsningerne og lader alle ansatte arbejde med formindsket dømmekraft efter en plan baseret på – i værste fald – hurtigt forældede eller forkerte antagelser. Lever strategien, eller lægges den død fra starten?

Er der krig mellem ledelsesformer i din virksomhed?

Når vi råber vagt i gevær på denne måde, vil nogle måske tro, at vi er imod effektivisering, imod hierarki, imod strategi, imod it-systemer eller lignende. Intet
kunne være fjernere fra sandheden. Vi er for alt det ovenstående, men vi skal anerkende erfaringens og den sunde dømmekrafts værdi. For hvis ikke vi opdager ledelsespraksisser, der underminerer medarbejderes dømmekraft og ansvarlighed, udnytter vi ikke den særlige danske styrkeposition. Vi kommer til at tage forældede ideer, og ideer udviklet til amerikanske eller asiatiske forhold, ind i en ledelseskultur, vi har udviklet gennem århundreder, og som store dele af verden beundrer. Vi skal være opmærksomme på de umærkelige processer, der trækker store organisationer imod objektivisering af medarbejdere og de utilsigtede negative bieffekter, der afslører dem: mistrivsel, stress, demotivation, fravær, opsigelser.

"Hvis ikke vi opdager ledelsespraksisser, der underminerer medarbejderes dømmekraft og ansvarlighed, udnytter vi ikke den særlige danske styrkeposition"

Tayloristisk ledelse har sine fordele, men de fleste organisationer har allerede høstet dem, så vi skal se andre veje for at modvirke de utilsigtede konsekvenser. Især i Danmark, hvor vi skal leve af (og videreudvikle) vores høje kompetenceniveau, tilpasningsdygtighed og innovationsevne, skal vi være meget påpasselige med ledelsesformer, der bygger på netop at undertrykke disse forcer hos vores medarbejdere.

Kig på din egen ledelse og organisation med denne artikels pointer. Kan du se forskellige ledelsesformer, der tavst bekriger hinanden? At se forskel er første skridt
til at forhindre, at moderne ledelsespraksisser bliver ved snakken, mens NeoTaylorisme reelt overtager arbejdspladserne i et røgslør af nye ord.

Læs også artiklen her