Kan man geare ledelse? Ja!

Har I også brug for meget mere ledelse?

”Min ufatteligt dygtige ledergruppe er ved at drukne”, sagde en gammel ven til mig for nylig.
Hun er VP i en større IT-virksomhed. ”Lederne er under et kæmpe pres på deres egne områder. Alt for meget skal forbi dem, og mange medarbejdere hjælper ikke til. Tværtimod stiller de højere og højere krav til lederne. Og når jeg så kommer med nye ambitioner, som også kræver, at de arbejder på tværs af deres områder, så kan jeg bare se, at vandet når dem til kanten af øjnene. De begynder at stirre og dirre og holder op med at lytte. Vi er nødt til at finde en måde at geare ledelsen på, ellers går det galt for os”.

Af Anders Trillingsgaard // forskningschef, forfatter og ledelsesrådgiver, UKON Human Results

Min ven er på ingen måde alene med dette problem. Det er et kendt problem i alle hierarkier. Spørgsmål sendes for en sikkerhedsskyld opad i ledelseskæden, som så bliver flaskehals.
Det presser lederne, der jo ikke er supermennesker og også kun har 24 timer i døgnet. Selvom lederne umiddelbart godt kan lide at blive spurgt, så fører deres overbelastning til dårligere beslutninger og dårligere ledelse. Ofte presser den øverste ledelse på for mere helhedstænkning og agile samarbejder på tværs, men det kræver også endnu mere ledelse at lykkes med. Så hvordan bærer man sig ad med at få mere ledelse uden flere ledere? Hvilken automat henter man det i?

Der er mere ledelsestalent blandt medarbejderne end blandt lederne

Det første, man må forstå for at kunne få mest muligt ledelse i sin organisation er, at ledelsestalent ikke kun er noget, ledere har. Det er overalt i organisationen. De fleste evner fordeler sig på denne måde: Nogle få er virkelig dygtige til fodbold, nogle få er virkelig dårlige, mens rigtig mange er midt imellem. Sådan er det også med ledelse. Nogle få er rigtig dygtige til at få skabt fælles ambitioner, til at få koordineret og til at få alle til at lægge kræfter i. Nogle få er virkelig dårlige til det, eller nærmest skadelige for fælles fremdrift. Men den store gruppe midtimellem er ret gode til ledelse, uden at kunne gøre det alene. De kan måske ikke være fuldtidsledere, men de kan godt få lagt en plan sammen med nogen, de kan lede et møde eller vende en stemning i frokoststuen. De er ikke så dygtige til det som lederne, men til gengæld har alle organisationer mindst fem gange så mange af dem, ofte mange flere, hvilket betyder, at der samlet set er mere ledelsestalent udenfor ledergruppen end der er inden i den. Det er det, vi skal blive endnu bedre til at sætte i spil.

Bedre ledelse i teams, på tværs af siloer og fra alle pladser

For at kunne få alle med til at lave ledelse er vi nødt til at ændre måden, vi taler om ledelse på. Så længe vi forstår ledelse som det, ledere gør (altså hyre, fyre, lede og fordele arbejdet etc.), så er det ikke til at forstå, hvordan mange flere kan være med til det. Men der sker noget andet, hvis vi i stedet forstår ledelse som den opgave, ledere løser, nemlig at:

Ledelse er at etablere fælles kurs i arbejdet, at sikre koordinering og at opbygge commitment.

Hvis ledelse ikke er at bestemme, men at arbejde for fælles kurs, koordinering og commitment, så kan man lettere se, hvordan det er ledelse, når John får lagt en plan for arbejdet med de andre, når Louise faciliterer et punkt på mødet, eller når Kim vender stemningen på kontoret. De bidrager på hver deres måde til fælles kurs, koordinering og commitment, altså ledelse. Og når først man ser, at de på den måde hjælper til med ledelse, så kan man få flere til at gøre det, og få dem, der allerede gør det, til at bidrage mere og bedre.

To greb til meget mere ledelse

At beslutte sig for at gå til ledelse på den måde åbner en række muligheder. Som leder og som medarbejder.

Lederen skal ikke sætte kursen, men sikre KKC, så andre kan lede

Som leder er det første greb ikke at måle sin ledelse på, hvor mange, hvor vigtige og hvor gode beslutninger man tager. I stedet skal man måle sin ledelse på, hvor mange, hvor vigtige og hvor gode beslutninger, man gør andre i stand til at tage. Min leverance som leder går fra at være beslutninger til at sørge for, at mine medarbejdere oplever fælles kurs, koordinering og commitment i en sådan grad, at de kan tage flest mulige beslutninger selv. Så når en medarbejder beder om en beslutning, skal man øve sig i at svare: Hvad har du brug for fra mig, for at du kan træffe den beslutning?

Er det noget om, hvor vi gerne vil hen (kurs)? Noget om rollefordelingen (koordinering)? Eller noget om betydningen (koordinering)? Eller noget helt fjerde?

Aktørskab er det nye følgeskab

På mange arbejdspladser er den grundlæggende psykologiske kontrakt mellem arbejdspladsen og medarbejderen allerede ændret, uden at det nødvendigvis er sagt så tydeligt. Som medarbejder er mit ansvar ikke længere blot at gøre, som lederen siger. Og hvis jeg støder på uenighed i mødet med kolleger, så kan jeg ikke bare sende problemet videre til chefen, så vi som kolleger altid er ens og enige. Nej, som medarbejder har jeg ansvar for opgaver, herunder ledelsesopgaver, og jeg skal ofte håndtere forskellige perspektiver kollega til kollega. Den nye psykologiske kontrakt er bedre for arbejdspladsen, sundere for individet og styrkende for fællesskabet. Første skridt i at gøre sig til en stærkere aktør er at minde sig selv om, at: Jeg er aktør, ikke bare følger. Jeg har handlepligt.

Det er ikke sikrere – eller nemmere – at ignorere problemstillinger eller lade være med at gøre noget. Du har ret og pligt til at prøve at bruge din viden. Det er bedre at prøve at gøre noget i virksomhedens interesse, end det er ikke at handle. Også som medarbejder.

Meget mere ledelse for helheden

Hvis I også har brug for at geare ledelsen, så kræver det, at ledere på alle niveauer ser det ledelsestalent, som befinder sig uden for ledergruppen. Og stiller ledelsesopgaver af alle slags bedre. Både de små, der kan få en medarbejder til at tage en smule mere ledelse og lykkes med det. Og de komplekse ledelsesopgaver som ledere skal arbejde sammen om i månedsvis for at opbygge tværgående fælles kurs, koordinering og commitment op omkring.