Organisatoriske grænser skal styrkes, før de kan krydses

I januar 2019 fik professionshøjskolen VIA University College med hovedsæde i Aarhus en helt ny organisering. Den har givet mere lokal handlekraft på uddannelserne og medarbejderne bedre betingelser for at skabe fremragende undervisning. Med udgangspunkt i casen fra VIA ser vi her på, hvordan en organisation kan bindes sammen på kryds og tværs, når der skal gennemføres store forandringer – og ikke mindst hvad det kræver at praktisere grænsekrydsende ledelse. 

Af Kirsten Bundgaard, professionshøjskoledirektør ved VIA University College, Morten Fogsgaard, cand. psych. og Erhvervs-ph.d.-stipendiat ved Aalborg Universitet og partner i konsulenthuset UKON, samt Rikke Trillingsgaard, chefkonsulent i konsulenthuset UKON.

Vi mennesker har historisk set overlevet ved at samarbejde. Alle succesfulde fællesskaber er båret af personer og grupper, der går sammen om at udrette noget større end det, de kunne have udrettet alene.

I takt med globaliseringen og en stadig mere sofistikeret teknologi er potentialet for et sådant samarbejde i alle hjørner af organisationer og i verden øget dramatisk. Det samme er imidlertid også forekomsten af faldgruber og faremomenter – eksempeltvist når grupper, der tidligere var adskilt, kolliderer og krydser hinanden på daglig basis.

Undersøgelser har siden 1990'erne påvist fejlprocenter på mellem 66 og 75 for aktiviteter knyttet til organisationsændringer. Op til to tredjedele simpelthen mislykkes. Det er der mange årsager til. Men én faktor går igen – nemlig at forandringsinitiativerne fokuserer på eksterne systemer, strukturer og processer, mens den kritiske rolle, som mennesker og kultur spiller, stort set ignoreres.

På baggrund af et casestudie fra VIA University College vil vi argumentere for, at sammenhængskraft på tværs kun etableres ved et stærkt fokus på både struktur og kultur. Og at det kræver en øverste ledelse, der vil stå sammen – samt et mindset, der sætter helheden over "dit og mit"

Forandring for at præge en foranderlig verden

VIA University Colleges strategiske mål er at sætte det størst mulige aftryk på verden gennem uddannelse, forskning og samarbejde med virksomheder og organisationer. For at kunne opnå det, må de til enhver tid være gearet til omverdenens krav og samarbejde smidigt og effektivt både indadtil og udadtil. Det betyder også, at de fra tid til anden må optimere deres organisering.

Når grænserne mellem arbejdsmarkedets sektorer til stadighed udviskes, må VIA tilsvarende i endnu højere grad nedbryde grænserne mellem deres fagområder, så de studerende ud over en høj professionsfaglighed og relevante kompetencer også får bedre forudsætninger for at arbejde tværprofessionelt. Sideløbende skal VIA klædes på til både at følge og præge den digitale udvikling. Det er store krav at stille til en kompleks organisation, som ledes og administreres på mange niveauer – men ikke desto mindre en uomgængelig præmis.

Derfor fik VIA fra januar 2019 en ny grundstruktur, hvor den hidtidige organisering i fire hovedområder blev opløst, og med mere fokus på digitalisering samt en enklere organisering af administrationsopgaven.

VIAs nye struktur giver uddannelsesinstitutionen det bedste fra to verdener: Dels en lokal handlekraft på hver enkelt uddannelse, så medarbejderne får de bedst mulige betingelser for at samarbejde på tværs, reagere hurtigt på nye behov og skabe fremragende undervisning. Dels en fælles handlekraft, hvor ressourcerne udnyttes effektivt til at nå de fælles mål.

Men strukturændringen gør det ikke alene.

Behovet for en ny måde at tænke ledelse på

Selv om mange af de grænser, blandt andet geografiske og teknologiske, der før i tiden forhindrede folk i at arbejde sammen, forsvinder, sidder nutidens organisationer stadig tilbage med nogle stærkere og mere genstridige grænser. Nemlig dem, der involverer menneskelige relationer, og som adskiller "os og dem". Det kalder på et skift fra hierarki til partnerskab og fra en kultur med lederskabet øverst til en kultur med lederskabet som et fælles ansvar. Der er med andre ord brug for ledelse, der understøtter det tværgående samarbejde – det, som i international forskningslitteratur ofte benævnes "boundary spanning leadership", eller på dansk; grænsekrydsende ledelse.

Bag denne definition af tværgående samarbejde ligger en forståelse af ledelse som resultat af en fælles kurs, af koordinering og commitment i en organisatorisk enhed som forudsætning for at kunne skabe andre organisatoriske resultater, i form af høj kvalitet, produktivitet, effektivitet, renommé, gode arbejdsbetingelser, trivsel.

Kurs, koordinering og commitment "produceres" over tid af mennesker med arbejdet til fælles. Ledelsen har et særligt ansvar for at få det til at ske, men mange personer og undergrupper har stor betydning for succesen. Hvordan det ideelt skal se ud, og hvordan det mest effektfuldt produceres i en konkret organisatorisk enhed, afhænger af situationen, opgaverne, traditionerne og de personer, der udgør organisationen.

Chris Ernst & Donna Chrobot-Mason identificerer fem typer af grænser, som har betydning for tværfaglighed og tværorganisatoriske samarbejdsprocesser:

1. Vertikale grænser i hierarkiet mellem medarbejdere og ledere
   
   
2. Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funktioner og enheder
   
   
3. Interessentgrænser mellem eksempeltvist fagorganisationer
   
   
4. Demografiske grænser mellem køn og etniske grupper
   
   
5. Geografiske grænser (distanceledelse)

I det tværgående lederskab er man mindre optaget af traditionelle problemstillinger som traditionel magt og status og jagter i stedet ideer og færdigheder, uanset hvor i organisationen de befinder sig. Lederskabspraksis er ikke længere tøjret til overbevisningen om, at autoritet er ensrettet og flyder fra top til bund. Det er snarere sådan, at autoriteten til at tænke og handle har flere retninger, fordi talentfulde personer skal være bemyndigede til at samarbejde og markere sig på alle niveauer. For VIA betyder denne ledelsespraksis hurtigere og bedre beslutninger truffet af mere engagerede og involverede personer, både højt oppe og længere nede i organisationsdiagrammet.

At lede på tværs af "dem og os" kræver mod

Det moderne lederskab transcenderer grænser mellem forskellige grupper – og det er hårdt arbejde, skal vi hilse og sige! Trods den mest helhjertede indsats for at sammenføre grupperne kan identitetsforskelle udmønte sig i potentielt destruktive dybe kløfter mellem "os og dem".

Hos VIA startede man simpelthen med at formulere en fælles drøm: "Hvis vi kunne starte på ny, hvordan skulle organisationen så se ud?" Eller rettere; hvordan skulle VIA forandres for at kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer?

Resultatet blev en organisering, hvor det klassiske Weber-hierarki blev suppleret, ikke erstattet, af et cirkeldiagram i erkendelse af, at der er brug for begge dele. Hierarkiet fungerer godt til opgaver som kvalitets- og økonomistyring, men det kan ikke alene forløse det tværgående potentiale. Derfor er det en bunden ledelsesopgave at få de to organiseringsformer til at spille sammen, selvom det er svært. En af de store udfordringer er de mange forskellige praksisser og metoder og deraf følgende modstridende opfattelser af for eksempel hvilke, der er bedst.

Nyere forskning peger på infrastrukturens betydning for det tværgående samarbejde – eksempeltvist. at der kan være brug for at oprette anderledes mødefora for at etablere nye broer på tværs af samarbejdsflader. Det har man gjort på VIA, hvor man blandt andet. har indført samtidige møder i de tre chefteams hver anden tirsdag.

Synkroniseringen af tidspunktet gør det lettere for cheferne at planlægge at deltage i hinandens møder og diskutere konkrete opgaver, hvor de er gensidigt forbundet. Det betyder også, at konflikter i højere grad håndteres omkring opgaverne i stedet for at eskalere opad i systemet.

Eksemplet illustrerer, hvordan man med enkle greb kan forbedre rammerne for tværgående samarbejde. Lad os nu kaste et blik på kulturen og relationerne mellem grupper.

Kun tydelige grænser kan man slå bro over

Det kan lyde selvmodsigende, men det første, man skal gøre, når man vil krydse gruppegrænser, er at styrke dem. Vi mennesker har behov for integration og tilhørsforhold – at være medlemmer af grupper, der er unikke og anderledes end andre. Og vi har behov for differentiering og entydighed.

Først når grænserne er tydeligt definerede og effektivt administrerede, kan du slå bro over dem. Inden det sker, vil grupperne finde det så̊ godt som umuligt at samarbejde. For selvom de grupper, vi tilhører og identificerer os med, hjælper os med at udvikle en positiv selvopfattelse, kan gruppeidentitet også skabe mistro, mistillid og nærmest uoverstigelige forhindringer for forståelsen af andre gruppers synspunkter – især når grænserne er utydelige.

Arbejdet med ledelse på tværs af organisatoriske grænser indebærer en evig dualitet mellem adskillelse og forbindelse. Grænserne kan manifestere sig som befæstede bastioner, hvor fagprofessionelle, afdelinger eller organisationer forsvarer sig bevidst eller ubevidst mod en omverden, der opleves faretruende. Men de selvsamme grænser kan også̊ være broer til tværgående samarbejde om fælles overordnede mål.

Et eksempel er faggrænsen mellem læger og sygeplejersker på en hospitalsafdeling. Den kan enten komme til udtryk som en snitflade, hvor der opstår en kamp om anerkendelse, ressourcer og opgaver – eller som et rum hvor et gensidigt befrugtende samarbejde omkring den fælles opgave i relation til patienten kan trives.

Samarbejdsrum med respekt for snitflader

Snitfladeafklaring er på mange måder et nødvendigt strukturelt afsæt for at etablere et tværgående samarbejde, men det er langt fra nok – især fordi snitflade-terminologien inviterer os til at adskille frem for at sammenbinde.

I en snitfladelogik blander afdelinger og fagprofessionelle ikke blod. Idealet er et rent snit, som tydeliggør adskillelsen mellem arbejdsopgaver, ansvar og kompetencefelter som grundlag for koordinering. Det ensidige adskillelsesfokus gør os imidlertid blinde for, at det også er grænsen, der forbinder faggrupper og afdelinger omkring den fælles opgave. Derfor er samarbejdsrummet en bedre metafor.

Selvom der i ledelse på tværs skal bruges flere kræfter på at binde sammen end på at adskille, skal der stadig praktiseres adskillelse. For eksempel skal en patient på et sygehus have klarhed over, hvilken afdeling hun eller han skal kontakte og søge hjælp hos. På VIA taler man om et samarbejdsrum, hvor snitfladens fokus på adskillelse ikke står i modsætning til, men er i overensstemmelse med den organisatoriske helhed.

VIAs samarbejdsrum bygger således på en logik, hvor dobbeltheden indgår naturligt i de praktikker, man håndterer grænser med.

Nye rammer for samarbejde og grænsekryds

I VIAs direktion er der stor enighed om retningen og en stærk fælles kurs. Man har været meget opmærksomme på ikke at skabe en fortælling om, hvor dårligt det hele var før, så den gode praksis i opgaveløsningen og andet, der faktisk fungerer, ikke smides ud med badevandet. Men derudover er man gået all in ved at fjerne et ledelseslag og skabe meget stærkere teams. Alle har nu en hånd på kogepladen, og man kan kun lykkes ved at være gensidigt forbundet i opgaveløsningen.

Ingen er alene om opgaverne, og det skal altid kunne forklares, hvorfor en given opgave løses på en bestemt måde. Selvom den nye organisering er ganske ny har det allerede tilført fornyet handlekraft, og begyndende nye måder at arbejde sammen på.

Den nye infrastruktur med eksempeltvist attraktive åbne mødefora udgør en solid ramme omkring VIAs forandring. Hver dag bliver den fyldt ud med fælles mål og værdier på dagsordenen og mobilisering af fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og uddannelser, der skal arbejde sammen om at sætte et aftryk på verden. Og grænserne bliver hver dag udfordret og krydset. Det kan lade sig gøre, fordi alle i VIA ved, hvor de er.

I VIA er de således kommet godt i gang med processen velvidende, at det langt fra er en idyllisk proces. Det kræver et langt og vedholdende ledelsesarbejde at realisere alle intentionerne med VIAs reorganisering. 

Tre strategier for grænsekrydsende ledelse

Ifølge national og international forskning finder grænsekrydsende ledelse succesfuldt sted gennem tre strategier: Differentiering, integration og innovation. Hver af dem indeholder to centrale ledelsespraksisser:

• Differentiering: Differentiering har til formål at håndtere grænser. Konkret tales der om to former for ledelseshandlinger i forhold til differentiering: Grænsesætning og refleksion. Grænsesætning går ud på at definere og opretholde gruppemæssige grænser for at skabe psykologisk tryghed og sikkerhed. Refleksion har til hensigt at skabe gensidig respekt grupperne imellem, så de forstår og anerkender hinandens forskelle og ligheder og kan begynde at identificere fællestræk – for eksempel i forhold til metoder, mål og teknologier.
  
  
• Integration: Integration har til formål at skabe et fundament af fælles interesser mellem grupper ved hjælp at to konkrete ledelseshandlinger: Forbindelse og mobilisering. Forbindelse handler om at skabe gode muligheder for, at individer kan træde ud af deres grupper og møde hinanden på tværs af grænser – eksempeltvist ved midlertidigt at suspendere grænser, så der opstår nye arbejdsmæssige relationer. Mobilisering handler om at skabe et særligt fællesskab, når grænser mellem grupper omformuleres, så der opstår en ny kollektiv kraft.
  
  
• Innovation: Innovation har til formål at rette gruppens energi mod nye muligheder. Det sker konkret med to ledelseshandlinger: Sammenvævning og transformation. Sammenvævning vil sige at væve mennesker sammen ved at skabe processer, hvor grupperne i deres opgaveløsning bliver gensidigt afhængige og opbygger en kollektiv læring. Transformation sigter på at gøre de sammenvævede grupper i stand til at se nye muligheder.

VIAs syv punkter for realisering af forandringen:

1. Flere fælles processer, så det bliver nemmere at samarbejde på tværs – mere helhedsorientering.
   
   
2. Flere tværprofessionelle synergier, så fælles potentiale bliver udnyttet bedre.
   
   
3. Vi vil give flere muligheder til vores studerende, for eksempel til at deltage i forsknings- og udviklingsaktiviteter og opruste i forhold til digitale kompetencer.
   
   
4. Vi vil skabe mere rum til faglig og strategisk udvikling. Lederne får større rum til strategisk og faglig udvikling, personaleledelse og eksternt samarbejde.
   
   
5. Tydeligere beslutningsgange, så vi alle bliver mere handlekraftige.
   
   
6. Styrke partnerskabet mellem uddannelser, forskning og udvikling, digitalisering og fællesområdet.

Forenkle administrationen, så vi får mest muligt ud af ressourcerne.

Debatindlægget var bragt i dagbladet Børsen den 29. marts 2019.

Litteratur

Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary Spanning Leadership. McGraw-Hill.

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2016). Grænsekrydsende ledelse. I: S. Frimann & H. Dauer Keller. (red.). Dilemmaer i ledelse. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Trillingsgaard, A. (2015). Ledelsesteamet gentænkt. Dansk psykologisk forlag.

Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary Spanning Leadership. McGraw-Hill.

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2016). Grænsekrydsende ledelse. I: S. Frimann & H. Dauer Keller. (red.). Dilemmaer i ledelse. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Elmholdt, C. & Fogsgaard, M. (20149. Tal samarbejdet frem. I: Lederweb.dk. 28.02.14. s.1-5.

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2016). Grænsekrydsende ledelse. I: S. Frimann & H. Dauer Keller. (red.). Dilemmaer i ledelse. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.