Fanget i siloer eller fanget i forældet ledelseslogik?

Hvis man vil lykkes med at arbejde succesfuldt hen over indre organisatoriske grænser, også kaldet siloer, så er de vigtigste barrierer inden i ens eget hoved: det er ikke siloerne i sig selv, men måden vi har lært at forstå, hvad ledelse er, der er problemet. Og det er lettere at ændre.

Af Anders Trillingsgaard // Forskningschef, forfatter og ledelsesrådgiver, UKON Human Results

Eksplosionen i Technoplant

Technoplant var en virksomhed, hvor lederne havde arbejdet godt sammen i mange år. De var gode venner og havde sjældent indbyrdes konflikter. Men efter en organisationsændring, hvor flere af dem fik tværgående ansvar hen over tidligere snitflader, opstod der et utal af konflikter og en dyb mistillid i ledergruppen. Særligt John, der havde fået det tværgående ansvar for kvalitet, oplevede mange virkelig var gået hen og blevet ’en rigtig nar’.

Hvad var gået galt? Hvordan kunne en sammentømret ledergruppe springe i luften på den måde?

Til forsvar for siloer

Før vi kaster os frådende over udfordringerne ved afgrænsede organisatoriske siloer er det vigtigt at anerkende at:

En chef med en klart defineret opgave og en gruppe ledere med hver sin gruppe specialiserede medarbejdere

er det bedste værktøj til at få noget til at ske i organisationer. Måske det eneste.

• Siloer er effektive til at udrette afgrænsede specialiserede opgaver
  
  
• Siloer er de bedste til at optimere og effektivisere, skalere og høste stordriftsfordele
  
  
• Siloer er en nødvendighed, for at mennesker kan arbejde. Ingen kan overskue at gøre alting med alle hele tiden.

Uslebne diamanter eller sten i maskineriet

Når det så er sagt, at siloer er uundværlige, så har fokus og afgrænsning en række indbyggede problemer. Min erfaring med at rykke ledergrupper sammen om opgaver gennem 20 år som både forsker og ledelsesrådgiver er følgende:

• Typisk omkring 20 % af alle opgaver passer ikke helt i de siloer, man har. De kræver tilpasning på en måde, siloer ikke er de bedste til. Eller opgaverne falder rent mellem to siloer. Begge dele opleves af siloerne som et irritationsmoment. Grus og småsten i en velsmurt maskine. Så de bliver ofte ikke løst, uanset deres vigtighed eller omkostninger
  
  
• Det, siloer producerer, er typisk hver sin del af en større fælles opgave. Derfor opstår snitflader, hvor de forskellige dele kan bygges sammen. Her har alle problemer tendens til at samle sig sammen. Her opstår misforståelser, konflikter og diskussioner om ansvar for de uundgåelige fejl i snitfladerne
  
  
• Siloer skaber silotænkning, også kaldet suboptimering, hvor et område bevidst prioriterer eget område på bekostning af andre områder, selvom man ved, at det er dårligt for virksomheden som helhed. Det er meget menneskeligt, men dyrt og demotiverende for alle.

Tankerne er problemet

Som man kan se i det ovenstående, så er det faktisk ikke siloerne, der er problemet, de er nødvendige, men det er silotænkningen, der skaber problemerne. Altså måden, mange kommer til at tænke, når man arbejder i en silo:

• Vi er ikke del af noget større, så det er ok kun at tage hensyn til os selv. Det er også det vi bliver målt på
  
  
• Det, der ikke passer i vores arbejdsgange, er forkert på en eller anden måde. Det skal væk
  
  
• Hvis vi laver perfekte snitflader, så behøver vi ikke arbejde sammen med dem vi leverer til, eller med dem, der leverer til os. Så er det deres problem.

Silotænkning får magten, når ledelse forstås som et individuelt foretagende mellem en leder og vedkommendes medarbejdere. Så længe man forstår ledelse som det at opnå nogle mål ved hjælp af at fortælle nogen, hvad de skal, så er silotænkning indbygget: Jeg er ansvarlig for mit område, og andre, der vil styre og bestemme, eller andre, der har andre dagsordner, gør det sværere for mig at lykkes som leder.

Ledelse er at opbygge kurs, koordinering og commitment omkring en opgave

I nyere ledelsesteori tænker man anderledes om, hvad ledelse er. I stedet for at definere ledelse som nogle personlige evner, eller som det man gør, når man bestemmer over andre, så definerer man ledelse som det at skabe fremdrift omkring en opgave, uanset hvem der gør det eller hvordan det gøres. Ledelse er her et samarbejde mellem ledere og mellem ledere og medarbejdere om at opbygge fælles kurs i arbejdet med en opgave, opbygge den nødvendige koordinering og skabe commitment, altså engagement og forpligtelse, til opgaven.

FÆLLES ledelsesopgaver er nøglen til succes i moderne organisationer

Som konsulent, forsker og underviser i ledelse er det den enkleste, vigtigste og mest effektfulde pointe, jeg kender. Ledelse i dag starter ikke kun hos lederen. Ledelse begynder ved de store fælles opgaver og består i samarbejde mellem ledere og mellem ledere og medarbejdere om at opbygge fælles kurs, koordinering og commitment omkring dem. Ledelse (altså fælles fremdrift) bliver mere og mere vigtig, jo længere en konkret opgave befinder sig fra lederen, eller hvis den falder mellem to afdelinger. Samarbejdsflader bliver lige så vigtige som snitflader, som dog stadig kan være vigtige. Ledelse er ikke i udgangspunktet individuelt og indimellem fælles, den er i udgangspunktet fælles, og som del af det er der individuelle opgaver. Det er en ny form for ledelse, der kræver evnen til at se ud over egne grænser, samarbejde på tværs og forstå helheden. Både ledere og medarbejdere skal kunne håndtere mere kompleksitet, usikkerhed og forandring. Det handler ikke kun om at træffe beslutninger, men om at skabe mening og retning sammen. Det har en række konsekvenser, ikke kun for siloer, men også

• for rollen som medarbejder (man skal være med til at lave ledelse)
  
  
• for, hvad leverancen er som leder (ikke beslutninger men opbygningen af fælles kurs, koordinering og commitment)
  
  
• for opbygningen af ledelsesteam (teambuilding starter med at finde de vigtigste fælles opgaver).

Tilbage til følelseseksplosionen i Technoplant

Hvorfor opstod der pludselig eksplosive konfrontationer mellem lederne, der ellers havde været gode venner?

Lederne var vant til at have klare og afgrænsede ansvarsområder, hvor de selv bestemte. Tværgående problemer var chefens problem. Nu skulle de pludselig samarbejde på tværs, prioritere helheden og håndtere konflikter med hinanden. Det var de ikke forberedt på eller trænet i. De havde en forældet forståelse af organisationen, som ikke passede til de nye krav. Den centrale HR-afdeling havde lavet en organisering, der fremmede og fordrede samarbejde på tværs med projekter, partnere og stiplede linjer. Men lederne havde ikke forstået, at sammenstødet af forskellige interesser var MENINGEN. At det nu var med vilje, at de skulle se problemerne i snitfladerne og være nødt til at løse dem sammen. Nye organisationer er designet til at skabe spændinger mellem områder, som de så skal løse konstruktivt sammen. Men det havde lederne ikke forstået, så de troede, at uenighederne var personlig konflikt, og i stedet for at løse dem sammen gav de sig til at kæmpe for hver deres interesse, polarisere og gøre hinanden til modstandere. Mere eller mindre tydeligt.

Vejen ud er et andet tankesæt

Eksemplet fra Technoplant viser, hvordan mange moderne organisationer stiller nye krav til både ledere og medarbejdere. De skal kunne:

• Tænke og handle på tværs af siloer og faggrænser
  
  
• Balancere lokale og globale hensyn
  
  
• Samarbejde og kommunikere effektivt med forskellige interessenter
  
  
• Håndtere usikkerhed, kompleksitet og forandring.

Det kræver en anden form for ledelse, som er mere åben, involverende og lærende. Det er ikke hver leder for sig, men et samarbejde om at få skabt fremdrift på de vigtigste opgaver. Uanset hvor de falder i organisationsdiagrammet. Det kræver en anden form for organisering, som er mere fleksibel, dynamisk og netværksbaseret. Ellers risikerer man at blive fanget i silotænkning. For at lykkes med det skal man forstå organisationsdesign, der bygger siloer og med vilje laver spændinger imellem dem, man skal forstå ledelse som det arbejde at skabe fælles fremdrift på opgaver, også dem mellem siloerne, og også det, medarbejdere laver uden ledere. Endelig skal man skal træne de nye kompetencer målrettet sammen. Det kræver stærkere samarbejdskompetencer og mere personlig udvikling, end hvad man har kunnet klare sig med som leder tidligere. Gevinsten er både at kunne lykkes med siloer og med opgaver, der går på tværs. Bedre resultater og gladere ledere med stærkere fællesskaber. Technoplant fik knyttet ledergruppen sammen igen, fik skabt flow hen over de tidligere snitflader og fik fastholdt alle ledere i organisationen trods konflikterne – bare ved at tænke anderledes om ledelse og lederes organisering.