Sådan leder du i en krise

Det er krisetid, og som leder er det en situation, du næppe er vant til. Hvordan leder du dig selv og medarbejderne sikkert igennem? Hvordan kommunikerer du, og hvordan skaber du mening? Morten Fogsgaard, Ulrik Toft og Elisabet Skov Nielsen fra UKON har undersøgt kriseledelse og talt med en CEO og en kommunaldirektør, der står midt i det.

Af Morten Fogsgaard, Ulrik Toft og Elisabet Skov Nielsen

Vi står midt i den største krise i mands minde. Vores sundhed, vores fællesskaber og vores økonomi er truet. Det kan være vanskeligt nok at lede i medvind og under en højkonjunktur. Men når stormen raser, og alt er i frit fald, er det decideret komplekst.

Hvordan leder du i en sådan situation uden at fryse fast i handlingslammelse eller brænde op i panik? Hvordan skaber du værdifulde vendepunkter og positive forskelle ud af det, der er?

Det handler denne artikel om.

At skabe mening

Når vi i krisetid bevæger os på ukendt land med mange faldgruber, så kigger vi – som de sociale dyr, vi er –på hinanden og især på autoritetsfigurerne i vores flok. Det gør vi for at finde ud af, hvordan vi kan forstå situationen og handle.

Den amerikanske organisationsteoretiker Karl Weick, som er kendt for sit banebrydende arbejde med Sensemaking, beskriver processen i to led:

Første led i meningsskabelse er en hurtig analyse af situationen, vi står i. Vi forsøger at skabe en sammenhængende fortælling om, hvad der er på færde.

Det andet led drejer sig om at danne overblik over nogle socialt legitime måder at handle på i situationen.

"Du skal kunne give en følelse af at være værdigt behandlet, indlevelse i bekymringer og maksimal opgavetydelighed."

Morten Vinther Jensen, CEO i Nordjyske Medier

Kæden skal være super stram

Morten Vinther Jensen, der er CEO i Nordjyske Medier, og som jeg har interviewet til denne artikel, betegner situationen som »en linedans på en knivsæg«.

»Du skal både anerkende og udfordre psykologien hos den enkelte og i gruppen. Stemningen kan hurtigt bevæge sig, og distancerede ledere har tabt på forhånd. Her er der netop behov for nærhed og indlevelse. Du skal kunne give en følelse af at være værdigt behandlet, indlevelse i bekymringer og maksimal opgavetydelighed.

Hvis jeg begynder at forstørre problemer frem for at fastholde et udviklings- og mulighedsfokus, trækker jeg produktivitet, kapacitet og stolthed ud af organisationen«, fortæller Morten Vinther Jensen.

Eik Møller er kommunaldirektør i Ballerup Kommune, og har ligeledes indvilliget i at dele sine tanker om at lede i uklart terræn. Ifølge ham er det afgørende at anerkende, at ingen kan løse det her alene.

Som topleder efterspørger Eik Møller derfor hele tiden input til, hvad der er vigtigt for den enkelte leder i forhold til en given sag og for de pågældende borgere i kommunen.

»Kæden er nødt til at være super stram. Man bliver hurtigt klar over det, hvis man skyder lidt ved siden af. Desuden skal alle ude i kommunen opleve, at topledelsen har dette i fokus, og at alt andet må vente«, fortæller Eik Møller.

Mellem handlekraft og usikkerhed – du må godt være sårbar

Mening er forudsætningen for kvalificerede handlinger. Modsætningen er vilkårlighed og ligegyldighed. Netop i en krisetid har du derfor en særlig opgave i at understøtte og kvalificere meningsdannelsen.

På den ene side må du agere resolut og kontant for at skabe en sammenhængende fortælling om situationen gennem retningsanvisning, opgaveformulering og krav om koordinering og standarder.

På den anden side er du lige så uvant med situationen som alle andre og må derfor omfavne den nænsomt og udvise omsorg over for dine medarbejdere og samarbejdspartnere.

Det er den vanskelige bom – eller knivsæg – som ledere balancerer på uden støtte. Usikkerheden kan dog også blive en styrke, hvis du tør være åben omkring den.

»Jeg er meget handlingsorienteret og skal styre min tålmodighed. Men jeg kan også godt mærke en grad af sårbarhed hos mig selv. Altså, jeg har jo ikke en plan for alt og kan ikke gennemskue alt, men jeg har erfaret, at andre reagerer positivt på det.

Jeg fornemmer, at det får flere til at involvere sig og give deres meninger og idéer til kende. Det er meget vigtigt for os i denne situation”, siger Morten Vinther Jensen.

Usikkerhed fjernes ikke med analyser

Som topleder i en situation som den nuværende, skal du ikke være ekspert, men du skal være midt i det sammen med medarbejderne.

Sådan kunne rådet lyde fra den engelske ledelsesforsker Keith Grint, der er kendt for sin idé om Wicked Problems. På mange måder kan coronakrisen karakteriseres som et wicked problem – et komplekst problem, som der ikke er en simpel løsning på.

Der findes ikke entydigt rigtige eller forkerte svar, men kun måder, hvorpå svarene kan føre tingene i en bedre eller værre retning. Kendte løsninger virker ikke, og du kan ikke analysere dig frem til at fjerne usikkerhed og dilemmaer – hvor grundigt du så end gør det.

Ifølge Keith Grint er det afgørende, at du overvejer, hvilket type problem du står over for, så du ikke risikerer at benytte en ledelsesstil, som i værste fald modarbejder bestræbelserne.

Når du arbejder med wicked problemstillinger, drejer det sig om at skabe samarbejde og følgeskab og om at stille de rigtige spørgsmål.

I artiklen Problems, Problems, Problems: The Social Construction of Leadership fra 2005 viser Keith Grint en model, som kan guide os til at formulere de rette spørgsmål i den krisesituation, vi står i lige nu:

Figuren har to akser. Y-aksen går fra kritiske problemer (Critical) til mere komplekse problemer (Wicked). X-aksen går fra hård til blød styrke i lederskabet.

Med andre ord: Y-aksen går mod stigende problemkompleksitet og X-aksen mod stigende behov for kollektive løsninger.

 Tre typer lederskab

Figurens tre bobler udtrykker tre forskellige styrker eller typer af lederskab bundet sammen med tre typer problemer: 

1. Kommandér og giv svar
   (Kritisk problem/hårdt lederskab)
   Her skal du kunne se det kritiske problem og komme med et klart svar. Hvis det eksempelvis brænder, skal ilden slukkes.
   
   
2. Organisér processen
   (Kendt problem/management-lederskab)
   Du kender problemet og ved, hvordan det skal løses. Her skal du organisere processen – altså bedrive management.
   
   
3. Stil spørgsmål
   (Komplekst problem/blødt lederskab)
   Du står over for et problem, som der ikke er en simpel løsning på. Her skal du udøve et lederskab, der befordrer kollektive løsninger.

Som leder må du mestre alle typer af lederskab. Men der, hvor figuren bliver rigtigt interessant, er, når du bruger den til at se, hvordan du skal gå til et problem.

Her giver sproget en indgang til at diskutere, hvor i figuren problemerne skal placeres – og dermed, hvilken type lederskab der er brug for.

Du klarer det ikke alene – vær synlig og få hjælp

Skal du som leder være instruktiv og tage tydelig styring, når der er høj usikkerhed og uklarhed? Eller skal du snarere gå inviterende og eksperimenterende til værks?

Casestudier i ledelse under krisesituationer peger på et ”både og” – Det vil sige en balance mellem styring/involvering, kontrol/autonomi og beslutsomhed/refleksion.

På den ene side skal du afgive en del af dine ledelseskompetencer (eller bemyndigelse) til medarbejderne – holde dig på afstand og lade medarbejderne arbejde i fred. Omvendt skal du også være i stand til at udøve synlig og direktiv ledelse, når der er behov for det, for eksempelvis at sikre, at arbejdet bliver udført på den bedst mulige måde.

Eik Møller finder det vitalt, at toplederen både lytter til lederne ude i driften og er klar til at tage styringen.

»Som topleder skal du træde frem og være synlig, og folk skal kunne mærke dig«, siger han og tilføjer: »Driftslederne skal kunne bede om min hjælp til beslutninger, de ikke selv kan tage. Og man skal ikke kloge sig på, om noget er værd at bruge tid på. Man skal bare gøre det, når driftslederen kommer med det«.

Eik Møller påpeger vigtigheden i, at man som driftsleder har et team omkring sig, der kan hjælpe. Han anbefaler et lokalt team på maksimalt seks til otte personer i en smal kommandoorganisation med tilstrækkeligt fagligt input til at dække opgaveindholdet.

»Man skal ikke gå med sine dilemmaer alene. Du er nødt til at finde nogen, du kan dele dem med, og som kan hjælpe dig. Driftslederne står jo i en situation, ingen ville ønske sig. De skal lige nu tumle med borgenes angst, deres medarbejderes angst og deres egen angst. Men de gør det alligevel, fordi de har så høj dedikation over for deres opgave, medarbejdere og brugere«, siger Eik Møller.

"Paradokset består i din accept af at varetage rollen som én,
der har indflydelse på organisationen i kraft af det, du siger og gør som leder,
og samtidig varetage rollen som én, der ikke har kontrol over,
hvad der kommer til at ske."

Vigtigt at acceptere tab af kontrol

Med udgangspunkt i Ralph Staceys perspektiver på ledelse kan man argumentere for, at succesfuld ledelse i krisetid forudsætter, at du som leder affinder dig med din afmagt – din manglende evne til at kontrollere, hvad der kommer til at ske i organisationen i fremtiden.

Du skal altså acceptere, at mange ledelsesmæssige tiltag og strategier ikke resulterer i det, som var planen. Samtidig bør du være bevidst om, at det, du gør og siger, alligevel har stor indflydelse på, hvad der faktisk kommer til at ske.

Paradokset består i din accept af at varetage rollen som én, der har indflydelse på organisationen i kraft af det, du siger og gør som leder, og samtidig varetage rollen som én, der ikke har kontrol over, hvad der kommer til at ske.

Du befinder dig altså i et krydsfelt, hvor du tilstræber kontrol vel vidende, at du aldrig opnår det i fuldstændig forstand.

Men netop ved at acceptere tabet af kontrol, kan du blive i stand til at forholde dig mere åbent undersøgende og respondere klogere på det, der løbende sker.

Vi kan lære af redningsaktionen i Chile

Et levende eksempel på krisehåndtering er Faaiza Rashid, Amy C. Edmondson og Herman B. Leonards casestudie af ledelsen i redningsaktionen af 33 chilenske minearbejdere i 2010.

Studiet peger på tre tilbagevendende opgaver i kriseledelse – skab fremtidshåb, involvér og engagér – som på skift er i spil og balanceres efter de foranderlige omstændigheder.

Hver af opgaverne har både bestemmende og bemyndigende komponenter.

Tre opgaver i kriseledelse

1. Skab fremtidshåb
   En første ledelsesopgave består i relativt hurtigt at træde frem og skabe et realistisk billede af den nuværende situation. Og samtidig – lige så vigtigt – at skabe håb og engagement i bevægelse frem mod en ønsket fremtid.
   Hvis skellet mellem den nuværende krise og den ønskede fremtid er for stort, kan det hele netop virke overvældende og handlingslammende. Derfor er håbet så vigtigt.
   
   Et eksempel på håbets betydning finder vi i historien om en gruppe israelske soldater, der er blevet væk på deres vej i Alperne (gengivet i Hammer & Høpner 2019). Én af soldaterne finder i sin taske et kort, som hjælper dem til at finde vej trods stor uklarhed og manglende præcision på kortet. Da de når frem, finder de ud af, at kortet ikke er over Alperne, men Pyrenæerne.
   
   Pointen er, at hvis håbet er intakt, vil vi kunne mobilisere stor handlekraft og udholdenhed.
   
   
2. Involvér
   Afstanden mellem den nuværende virkelighed og fremtiden, man håber på, kan mindskes gennem involvering af øjne (de berørte og dem, der kyndigt kigger på situationens facetter) og hænder (nogle, der kan afprøve mulige handlinger).
   
   En krisesituation som den nuværende kræver, at specialister og specialistteams går åbent og kreativt udforskende ind i analysen af situationen og mulige handlinger, da vi befinder os på ubetrådt land.
   
   Dette understøttes af forskning fra McKinsey, som viser, at de ti procent af organisationer, som har klaret sig bedst i kriser, har haft hurtigere beslutningsprocesser. Mange af dem har lavet tværgående taskforces, der netop kunne tage hurtige beslutninger.
   
   Som virkeligheden forandrer sig, må man hele tiden opdatere og udvikle sin forståelse af situationen og involvere nye perspektiver for at være i stand til at handle klogt. Din fornemmeste opgave som leder er at forholde dig afsøgende, involverende og lyttende til forskellige vinkler fra høj som lav, samt at inspirere, motivere og sætte retning.
   
   
3. Engagér
   Som leder må du vise et stærkt engagement i, at der gøres alt, hvad der er muligt, for at nå det ønskede scenarie og undgå de mest frygtede scenarier. Det er nødvendigt løbende at kommunikere vigtigheden af det, der gøres, for at holde engagementet højt blandt følgerne.
   
   Derudover er det vigtigt at kunne stå i usikkerheden og undlade at love, at alt vil lykkes. Sådanne løfter kan skabe en fornemmelse af tryghed lige nu, men det giver bagslag, så snart det åbenbares, at det ikke kommer til at holde, og at du dermed ikke er til at stole på.

Sund tolerance for fiasko og uklarhed

Når det skal lykkes os at handle i uvante og skiftende omstændigheder, så er det særligt vigtigt, at der etableres et psykologisk trygt miljø med fokus på læring frem for bebrejdelse ved fejl eller anderledes synspunkter.

Amy C. Edmonsons forskning i teams hos Google viser, at teams med psykologisk tryghed både performer bedre og har en bedre læringskurve end teams, der ikke har psykologisk tryghed.

Vil du skabe et arbejdsmiljø, der befordrer mest mulig effektfuld opgaveløsning, skal du give let adgang til at ytre sig uanset placering i hierarkiet. Desuden skal du anerkende, at andre kan se og vide noget, du ikke gør.

Endelig skal du tilstræbe en stor anvendelse af miljøets samlede ressourcer frem for blot at spille på de sikre heste.

"For at bruge en dualistisk tilgang til lederskab effektivt,
skal ledere udvikle en sund tolerance for fiasko og uklarhed."

Forskere fra Chile-casestudiet

Uklarhed – men også nye muligheder

Sammenfattende kan man sige, at flertydige situationer kræver mere flydende og kreativt samarbejde i teams samt evnen til at lære hurtigt. Samtidig kræves en dualitet mellem hårdt lederskab og autonomi – mellem stram styring og rum for innovation.

Under pressede omstændigheder er det lettere at handle end at reflektere over alternative handlemåder, og hvis fejl gentages for mange gange på grund af ledelsens manglende erkendelse af dem, kan det skabe stor frustration og endog frygt.

Der er brug for åbenhed over for andre måder at gøre tingene på og for at justere, når der er brug for det. Eller som forskerne formulerer det i Chile-casestudiet:

»For at bruge en dualistisk tilgang til lederskab effektivt, skal ledere udvikle en sund tolerance for fiasko og uklarhed«.

Spørger man de to topledere fra Ballerup Kommune og Nordjyske Medier, er det ikke kun usikkerhed og uklarhed, men også en åbning for nye muligheder og potentialer, der skimtes i horisonten på den anden side af krisen.

Ifølge Morten Vinter Jensen har Nordjyske Medier for længe været frozen in time:

»Kombinationen af digital transformation af virksomheden og nye forretningsmodeller i 2019 har sammen med den nuværende coronakrise hjulpet os til at optø vores grundlæggende tænkning, præciseret vores samarbejdsmønstre og vores brug af ny teknologi«, konkluderer han og tilføjer:

»Vi udvikler stærkere forbindelser og netværk med vores brugere plus adgang til en vildt vigtig fortælling om alt det, vi lykkes med under en svær krise. Og så skaber vi en mere sammenhængende virksomhed og får nedbrudt tidligere tiders herredømmer og siloer. Det er en kæmpe gevinst for os«, understreger Morten Vinter Jensen.

Også Eik Møller ser mulige gevinster for enden af tunnelen.

»Jeg oplever, at vi i højere grad får øje på måder, der er mere effektive at arbejde på end andre, og det kan vi bruge«, siger han.

»Hvordan undgår vi for eksempel at fortabe os i småting og detaljer? Hvordan bruger vi tiden effektivt? Det er en bevidsthed og disciplinering, som vi har skærpet lige nu. Og det har jeg inviteret mine ledere til en dialog om for at sikre, at vi får de bedste ledelsespraksisser succesfuldt med over på den anden side af krisen«, afslutter kommunaldirektøren.

Litteratur

Grint, K. (2005): Problems, Problems, Problems: The Social Construction of Leadership. I: Human Relations, 58(11), side 1467-1494.

Rashid, F., A.C. Edmondson & H.B. Leonard (2013): Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue. I: Harvard Business Review, July-August 2013 Issue.

Stacey, R. (2010): Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism. Routledge, London.

Hammer, S. & J. Høpner, (2019): Meningsskabelse, organisering og ledelse. Samfundslitteratur.