Nye roller – til rigtige mennesker 

Fire nyttige ledelsesgreb, når du reorganiserer

 
Ledere kan fjerne halvdelen af besværet forbundet med reorganiseringer. Ny forskning viser tydeligt, at selv nøje udtænkte planer kan skabe frustrationer og nedsætte forandringshastigheden, hvis ledere reducerer reorganiseringer og rolleændringer til en mekanisk øvelse, der handler om rollebeskrivelser og forventningsafstemning. Du får her fire konkrete ledelsesgreb, der hjælper dig på rette kurs.

Af Marianne Livijn & Morten Fogsgaard 

Lise er frustreret og føler sig alene.

Hun er netop tiltrådt som koordinator i sin afdeling. I hendes rollebeskrivelse står der, at hun skal "agere bindeled mellem ledelsen og medarbejderne," "løse problemerne dér, hvor de opstår," undgå at "gå så meget ned i detaljen" men tværtimod understøtte "en agil arbejdsgang."

Ordene giver god mening, synes Lise, men at omsætte dem i det daglige arbejde er ikke så let. Det er svært at skulle blande sig i kollegaernes arbejde og vanskeligt at trænge igennem til ledelsen med de udfordringer, medarbejderne møder i den nye organisering.

Efterhånden er Lise kommet i tvivl om egne kompetencer og holdbarheden i den nye rolle.

Historien om Lise udspringer af et studie af en reorganisering i en global organisation, men eksemplet er på ingen måde unikt. Samme mønster tegner sig i mange af de reorganiseringer, vi har været en del af som konsulenter; alt for mange undervurderer den ledelsesopgave, der ligger i at ændre rollerne i organisationen.

Titler som teamkoordinator, faglig koordinator, scrum master, agil coach, tribe lead og business partner er alle del af en stigende trend, hvor organisationslag fjernes, og ledelsesansvaret distribueres længere ned i organisationen.

Samtidig viser både forskning og praksis, at de nøje udtænkte roller langtfra fungerer efter hensigten og ofte har en række uintenderede konsekvenser.

Gamle logikker

Eksemplet ovenfor indeholder to forældede logikker, som du måske selv er blevet mødt med i egne rolleskift:

• Der anvendes en mekanisk ledelseslogik, hvor det antages, at medarbejdere (eller ledere) hurtigt afkoder overordnede rollebeskrivelser og automatisk fylder handling ind i den nye rolle, selvom de har brugt mange år på at gøre noget andet.
  
  
• Designet af nye roller udføres ofte af øverste ledelse, der er længst væk fra det daglige arbejde og dermed også den virkelighed, rollen skal udspille sig i.
  
  

Rigtige mennesker – i nye roller

En del af enhver reorganisering er nye roller. Mennesker i organisationen skal gøre noget andet, end de plejer, for at kunne realisere organisationens nye strategiske ambitioner.

Det kan være justeringer af eksisterende roller eller helt nye roller, som beskrives og begrundes. Herefter forventes medarbejderne med stor begejstring at indtage deres nye roller og hurtigt aflære det, de plejer at gøre.

Spørgsmålet er dog, om mennesker kan det? Kan ledere udtænke nye roller på forhånd? Kan vi bare skifte roller, som man skifter uniform? Og hvilke afgørende håndtag kan ledere og medarbejdere dreje på for at fylde de nye roller ud?

Det undersøgte vi i en reorganisering i en stor global virksomhed. Centrale pointer fra studiet er:

• Arbejdet starter først for alvor, når rollen er "designet."
  
  
• Lederens opgave er at lede medarbejderens transition ind i en ny rolle. Ellers lykkes medarbejderen ikke.
  
  

I konflikt mellem det nye og det gamle

En lang række studier dokumenterer, hvordan oplevelsen af rollekonflikt markant kan påvirke medarbejderens engagement, produktivitet og tilknytning til organisationen (for eksempel Parker et al., 2017; Dahl & Pierce, 2019). En rollekonflikt handler ikke kun om, at en ny rolle er uklar. Den opleves også som modsætningsfuld. Det giver ofte anledning til to grundlæggende spørgsmål:

• Hvad skal jeg egentlig lave og prioritere?
  
  
• Hvornår ved jeg, at jeg har gjort det godt nok?

Når den amerikanske forsker Alfred Freedman taler om mennesket i transition, peger han på, at ledere og medarbejdere gennemgår en psykologisk transition, når de bliver bedt om at gøre noget andet end det, de plejer. Man mærker ambivalensen mellem på den ene side at være begejstret og glæde sig til det nye og på den anden side at komme i tvivl, om man vil eller kan finde ud af det. At ændre roller i organisationen er altså mere kompliceret end "bare" at ændre rollebeskrivelser og ansættelsesvilkår.

Modellen her viser, hvordan rollekonflikten udsprang af oplevelsen af tre konflikter i en ny rolle; i relation til kompetencer, værdier og samarbejde (Livijn, 2020).

Konflikt i kompetence

Når ledere og medarbejdere oplever, at de ikke kan bruge deres nuværende kompetencer i en ny rolle, giver det oplevelsen af at være i konflikt. I eksemplet med Lise gik hun fra en administrativ rolle, hvor hun gik i dybden med tingene, til en rolle, hvor hun skulle fokusere mere overordnet strategisk. Lises grundlæggende faglige identitet var bygget på hendes øje for detaljen, og hun kunne godt lide at have styr på tingene. Så hvilke opgaver skal hun ikke lave fremover? Hvornår er noget for detaljeret?

Konflikt i værdier

Oplevelsen af konflikt i værdier opstår, når det er nødvendigt at bøje egne værdier til kravene i en ny rolle. Vil jeg egentlig det nye? Vil de andre give mig lov? Kan jeg leve med det, jeg er nødt til at gøre? Lise fik som nyudnævnt koordinator i afdelingen et uformelt ledelsesansvar for sine tidligere sidestillede kollegaer, og hun skulle pludselig mene noget om, hvordan kollegaerne prioriterede opgaver og løste dem. Lise brød sig ikke om at skulle 'være på nakken' af andre og mærkede også modstand fra nogle af kollegaerne. Samtidig var det for den autoritetstro Lise svært at udfordre ledelsen og gøre dem opmærksomme på, at tingene ikke fungerede, som de havde tænkt sig.

Konflikt i interaktion 

Når medarbejderen bliver leder, eller den faglige specialist bliver business partner, medfører rolleskiftet samarbejde med nye mennesker, som måske ser verden på en anden måde. Den nyudnævnte business partner kan med god ret føle sig forvirret, når han på den ene side får ros for sin faglige dybde i samarbejdet med faglige kollegaer, men ovenfra 'får hug' for ikke at tænke strategisk nok eller for at være for krævende i interaktion med forretningen.  

Understøt rolleskiftet

Med de bedste intentioner kunne mange ledere blive fristet til at gå i "løsningsmode" og fikse de konflikter, medarbejdere og ledere oplever i rolleskiftet. Men pas på! De fleste moderne organisationer har en kompleksitet, der gør det umuligt at sætte roller på formel. Der er sjældent klokkeklare svar eller smooth transition mod noget nyt. Når medarbejdere eller ledere oplever en rollekonflikt, er det ikke nødvendigvis, fordi der er noget galt med dem eller jobdesignet. Snarere kan vi se det som en naturlig reaktion og et vilkår, som både ledere og medarbejdere må lære at navigere i; at roller bliver mere komplekse og indeholder mange gråzoner. I vores studie fandt vi, at ledelsesindsatsen ikke handlede om at eliminere konflikterne i rollen men snarere om at lede medarbejderens transition i rollen.

Frem for at ryste på hovedet over de besværlige medarbejdere eller tænke, at ”de skal bare have lidt tid eller finde et andet sted at være,” er det ledelsesmæssig sund fornuft at forstå medarbejdernes besvær, således at man kan lede det. Energien er der uanset hvad. Spørgsmålet er, om man får gjort den produktiv og fremadrettet, eller om energien bliver bagudrettet og stillestående.

Fire konkrete ledelsesstrategier

I vores studie oplevede både medarbejdere og ledere stort besvær med de nye roller. Særligt de fire nedenstående ledelsesstrategier viste sig at være effektfulde i at håndtere besværet.

1. Afklar – at forstå rollen

Det er afgørende, at leder og medarbejdere gensidigt afstemmer forventningerne og hjælper hinanden med at tydeliggøre og præcisere de nye roller – så godt, som det er muligt. Ikke kun som kickoff, men i en løbende dialog. Virkeligheden vil ofte være, at hverken leder eller medarbejder helt ved, hvad en ny rolle indebærer på forhånd. Frem for at forsøge at forudsige fremtiden, kan det derfor være hjælpsomt at have et "godt nok" udgangspunkt (for eksempel primære opgaver og succeskriterier), som løbende justeres og afstemmes i takt med, at man bliver klogere. For det bliver man.

2. Håndtér – opbyg psykologisk tryghed

I vores studie så vi, hvordan organisationsændringen gik i stå, fordi lederne blev ved med at forklare og overbevise fremfor at lede transitionen af mennesket. Her manglede rummelige overgangsrum, hvor det var legitimt at tale om det, der udfordrede. Et virksomt nybrud var at samle folk med samme rolle og skabe rum til at tale om alt bøvlet, ikke performance. Harvardprofessor Amy Edmondson har i sin forskning påvist, hvordan oplevelsen af netop psykologisk tryghed er afgørende for, at mennesker er i stand til at udvikle sig og eksperimentere i en organisatorisk kontekst. Derfor: Opbyg psykologisk tryghed, og giv mulighed for også at gøre sig sårbar over for gruppen – uden at være bange for et tab af stolthed, status eller selvbillede.

3. Opøv kompetence – øv dig, og lær rollen

At lede transition handler ikke kun om at skabe klare rammer og rummelige overgangsrum. Langt de fleste rolleskift stiller nye krav til nye kompetencer. Her falder mange organisationer i kursusfælden og sender medarbejderen afsted på tredageskursus – som vupti! har gjort medarbejderen i stand til at håndtere det nye. Det er sjældent en god vej til læring. Derfor: Find en model, der bor bedre i organisationen. Et godt udgangspunkt er 70-20-10-modellen (McCall, 2010), hvor 70 procent af læringen er baseret på træning i medarbejderens hverdag med rigtige opgaver. 20 procent af læringen sker i interaktion med andre, for eksempel via 'buddy'-ordninger, supervision, sparring og coaching. Og 10 procent af læringen sker gennem formel træning på kursus eller uddannelse.

4. Samarbejd – træn det professionelle samarbejde

Når samarbejdsrummene bliver flere og mere komplekse, kan vi ikke forvente, at medarbejderen automatisk mestrer det professionelle samarbejde op, ned og til siden i organisationen.

Det er væsentligt at få skabt den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum i for eksempel det tværgående samarbejde (Fogsgaard og Elmholdt, 2016). Konkrete ledelsespraksisser er at skabe attraktive mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og få mobiliseret fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer, der indgår i det tværgående samarbejde.

Rustet til fremtiden

Der er intet, der tyder på, at rolleændringer bliver færre i fremtiden. Mange af de "moderne" og mere flade organisationsformer, vi ser i dag, er i høj grad båret af nogle karakteristiske roller, der er med til at gøre organisationen til det, den gerne vil være (for eksempel agile coach, tribe lead, scrum master.) Derfor er det afgørende, at ledere ikke forsimpler ledelsesopgaven til en mekanisk øvelse, der handler om at flytte kasser og skrive nye dokumenter. Det er urealistisk at tro, at man kan fjerne de indre kampe, der er forbundet med at skifte rolle – men vi kan lære at forstå bevægelsen, så vi kan lede den klogt. Og gerne på forkant.

Hvis du ønsker at læse mere, kan du finde hele studiet i Marianne Livijns ph.d.

Artiklen var bragt i djoef.dk 10. maj 2021.

Referencer

Dahl MS, Pierce L (2019). Pay-for-Performance and Employee Mental Health: Large Sample Evidence Using Employee Prescription Drug Usage. Academy of Management Discoveries, Forthcoming.

Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2016). Grænsekrydsende ledelse. I: S. Frimann & H. Dauer Keller. (red.). Dilemmaer i ledelse. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.

Freedman, Arthur (1998). Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal. 50, 131–151.

Livijn M (2019). Navigating in a hierarchy: How middle managers adapt macro design. Journal of Organization Design 8(7). 

Livijn, M. (2020) Working through tension: Implementing roles during organizational redesign. Working paper, available upon request.

McCall, M. W. (2010), ‘Peeling the onion: Getting inside experience-based leadership development’, Industrial & Organizational Psychology, vol. 3, issue 1, pp. 61-68

Parker SK, Morgeson FP, Johns G (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology 102(3):403–420.